Strategické řízení

Strategické řízení, strategie, Balanced Scorecard

Roman Fišer – ATTIS software

Úloha strategie v managementu 21 století

Strategické řízení se je v současné době ve řadě českých firem opomíjenou disciplínou. Manažeři se vymlouvají na turbulentní změny a tím pádem nemožnost dlouhodobě plánovat, resp. tyto dlouhodobé plány plnit. Tyto argumenty mohou vznikat z nesprávného pochopení významu firemní strategie, které plyne často plyne z učebnic managementu napsaných v druhé polovině minulého století. Až příliš mnoho času se tak často věnuje strategickým analýzám, které nabízejí efektní vyhodnocení událostí a jevů, které nastaly v minulosti, nepřinášejí ale žádné významné podněty pro formulaci budoucího úspěchu organizace.

Strategie a konkurenční výhoda organizace

Osvícený guru managementu a autor teorie omezení (Theory of Constraint) E. Goldratt, označil za klíčovou vlastnost každé strategie to, že organizaci definuje konkurenční výhodu, která jí zajistí dostatek zákazníků. Z dnešního pohledu se ukazuje, že schopnost organizace definovat, komunikovat a naplnit konkurenční výhodu je zásadní nejen vzhledem k zákazníkům, ale i k zaměstnancům, vlastníkům, partnerům a dalším zainteresovaným stranám. Vlastností doby je, že neustálé ověřování, zda konkurenční výhoda funguje a skutečně k organizaci přitahuje zákazníky, zaměstnance a další zainteresované strany, je naprostou nutností.

Strategie – přítomnost a budoucnost

Strategii si tedy lze představit jako soubor myšlenek (vizí, hodnot, záměrů a cílů), které určují, jak se organizace bude chovat ve svém prostředí a jaké užitky a konkurenční výhody nabídne svým zákazníkům, majitelů, zaměstnancům a partnerům. V tomto smyslu je jasné, že strategie, jako základní vymezení působení firmy na trhu, musí existovat pro dnešní den i pro různě vzdálené budoucí časové horizonty. Strategie proto už dávno není jen pohled do daleké budoucnosti. Jakákoli organizace, chce-li přežít, musí mít efektivní strategii pro „tady a teď“, která jí zajistí plynulý přísun zdrojů. Současně ale musí pracovat na strategiích pro krátkodobý, střednědobý i dlouhodobý horizont rozvoje.

Jak má účinná strategie vzniknout?

Čistě technokraticky strategii můžeme chápat jako řídící dokument, který slouží jako základ pro plánování a řízení rozvoje organizace. Pokud zůstaneme u tohoto chápání významů strategie, je v podstatě jedno, jakým způsobem strategie vznikne – zda ji „dodá“ majitel, zformuluje vrcholový management nebo za drahé peníze zpracuje poradenská organizace.

Strategie má ale ještě minimálně jednu důležitou úlohu a tou je motivace zaměstnanců organizace. Nejen manažerů, ale doslova všech lidí, kteří pro organizaci pracují.  Pokud má tuto funkci plnit, není zdaleka jedno, jak strategie vznikne. Aby ji lidé přijali za svou a aktivně se podíleli na jejím naplňování, musí se významnou měrou podílet na její tvorbě. Špičkové organizace kombinují při tvorbě strategie expertní služby pro zhodnocení kritických faktorů prostředí s propracovanými metodami zapojení zaměstnanců a partnerů firmy. Výsledná strategie tak na jedné straně respektuje očekáváné změny tržního i obecného prostředí a na straně druhé ukazuje, jak z tyto změny využije s pomocí svých lidí k vytvoření a udržení nové konkurenční výhody. 

Strategie a zainteresované strany

Každá organizace působí ve svém prostředí, z kterého čerpá své zdroje. Může jít například tyto typy zdrojů:

  • finanční prostředky od investorů či poskytovatelů dotací,
  • dodávky surovin, zařízení a služeb a energií od dodavatelů,
  • tržby od zákazníků,
  • schopnosti, loajalita, kreativita, aktivita a kapacity zaměstnanců.

O všechny typy zdrojů organizace soutěží s jinými organizacemi. V soutěži bude tím úspěšnější, čím lepší nabídku benefitů pro své dodavatele a partnery nabídne. Dobrá strategie by měla identifikovat, na jaké subjekty ze svého okolí se organizace zaměří a jak přitažlivou nabídku pro ně vytvoří, aby získala zdroje, o které usiluje, za co nejvýhodnějších podmínek.   

Subjekty, o jejichž přízeň organizace usiluje, někdy nazýváme zainteresované strany (někdy také stakeholders a shareholders).

U komerčních organizací se vždy bude jednat o:

  • zákazníky, nakupující výrobky a služby organizace,
  • zaměstnance poskytující organizaci svoji energii a tvořivost,
  • majitele-investory, očekávající zisky a jiné benefity.

U organizací veřejné správy mohou být vymezeny odlišně:

  • občané a organizace čerpající veřejní služby,
  • zřizovatelé, usilující o plnění účelu zřizované organizace,
  • politici, usilující o naplnění svých politických cílů,
  • zaměstnance poskytující organizaci svoji energii a tvořivost.

Strategie by měla správně definovat, jaký užitek (službu nebo výrobek) zainteresovaným stranám nabídnout, aby jí dali přednost před ostatními organizacemi, které také o jejich přízeň soutěží.

Máme-li zainteresovaným stranám nabídnout atraktivní užitek (produkt), měli bychom nejdříve poznat jejich požadavky a očekávání a zvážit, do jaké míry je organizace schopná plnit tyto požadavky a očekávání nyní i v budoucnosti.

Požadavky a očekávání všech zainteresovaných stran jsou často protichůdné, opominutí požadavků kterékoli důležité zainteresované strany vždy vede k nestabilitě organizace.

Jako podpora implementace takto široce pojatých strategií byla vyvinuta metoda Performance Prism (https://kfknowledgebank.kaplan.co.uk/what-is-the-performance-prism-model-). Jedná se o modernější variantu k metodě Balanced Scorecard – viz dále.

Strategická analýza a úspěšná strategie

V praxi se setkávají dva přístupy k tvorbě strategie s využitím strategické analýzy. Zjednodušeně dá říci, že se jedná o reaktivní a proaktivní přístup.

Strategická analýza jako východisko pro tvorbu strategie (reaktivní přístup)

Klasický přístup předpokládá, že důkladná strategická analýza přinese svým tvůrcům poznání, jak je třeba reagovat, aby organizace nastavila optimální strategii. Jedná se o reaktivní přístup, který je vhodný spíše pro organizace veřejné správy, jejichž činnost je vymezena legislativou a neočekává se, že ji budou kreativním způsobem rozvíjet.

Strategická analýza jako nástroj ukazující možné cesty k dosažení vize (proaktivní přístup)

Chce-li organizace své zákazníky i konkurenty skutečně překvapit a vytvořit zásadní a těžko napodobitelnou konkurenční výhodu, pravděpodobně to nedokáže pouze na základně analýzy. Na počátku takové strategie musí být nápad, vize. Strategická analýza je pak využita k tomu, aby poskytla informace o dosažitelnosti takové vize a vytvoření požadované konkurenční výhody. 

Předpoklady úspěšné strategie

(dle R. Fišer, Procesní řízení pro manažery, Grada 2015)

Lídři i špičkoví specialisté mají často tendenci přeceňovat tržní atraktivitu produktů, které vyvinuli. Bývají pak rozčarováni tím, že zákazníci jejich „přece tak skvělé a jedinečné“ produkty nepřijmou. To může být zapříčiněno tím, že předběhli dobu a jejich výrobek zatím není správně pochopen, případně se může stát, že jiný výrobce zatím na trh dodal výrobek, který má pro zákazníky vyšší hodnotu. Dalším rizikem může být, že firma nedokáže výsledky vývojových pracovišť promítnou do reálného každodenního výkonu – nevytvoří si dostatečné strategické kompetence, které jí umožní strategickou konkurenční výhodu naplnit.

 Obr. Předpoklady úspěšné strategie

Konkurenční výhoda

Již jsme si řekli, že základním znakem kvalitní strategie a možná jejím hlavním účelem je definovat konkurenční výhody, pro které zákazníci upřednostní organizaci před jejími konkurenty. Jsou však ještě další dva předpoklady, které by strategie měla splňovat, aby organizaci přinesla úspěch.

Reálný trh

Často se stává, že vize firemních lídrů předchází očekávání a skutečné požadavky zákazníků. Firma uvede na trh výrobky a služby, na které zákazníci nejsou připraveni, nemají je s čím porovnávat, a proto pro ně v úvodních fázích není poptávka. V takovém případě musí být součástí celkové strategie i strategie marketingová, která pro nové produkty připraví prostředí a poptávku vytvoří (… a bílá bude ještě bělejší).   

Strategické kompetence

Třetím předpokladem úspěšné strategie je definování klíčových kompetencí (schopností) organizace, které si musí osvojit, aby byla schopná naplnit předcházející dva požadavky – poskytnout produkty se zásadní konkurenční výhodou pro zákazníky na reálném (připraveném) trhu. Strategické kompetence by tedy měly definovat, co se musí organizace naučit, aby byla schopná svoji strategii reálně naplnit.

Časové hledisko strategie

Strategie vymezuje hlavní znaky tržního chování organizace. Pro komerční organizace definuje produkty a jejich konkurenční výhody, cílové trhy (zákazníky a jejich potřeby) a klíčové kompetence. Tyto znaky musí existovat pro aktuální působení organizace i pro její plánovaný střednědobý a dlouhodobý rozvoj. Strategie tedy není primárně jen dlouhodobý plán, jedná se o typ vrcholového manažerského zadání, které musí být k dispozici pro aktuální i budoucí působení organizace.

Strategie – lídři, manažeři a vykonavatelé

Strategie je úspěšná pouze v případě, kdy ji organizace dokáže přetavit do skutečných úspěchů a naplněných cílů. Proto je třeba, aby v organizaci ve vzájemné synergii fungovali lidé ve třech základních rolích:

  • Lídři a strategické řízení

Vytyčení strategie je doménou lídrů, lidí, kteří mají vize a nápady, kterými dokážou směrovat svoji organizaci tak, aby byla ve svém působení úspěšná. V jejich působnosti je i hodnocení, zda firma je firma schopná svoji strategii plnit a v případě potřeby ji korigovat.

  • Manažeři a taktické řízení

Samotné vytyčení strategie nestačí, musí tu být lidé, kteří firmu mění a rozvíjejí tak, aby byla schopná strategii naplňovat. Nastavují procesy a struktury, zajišťují a rozvíjejí zdroje a v neposlední řadě kontrolují a korigují, zda jsou takto nastavená pravidla dodržována a zda jsou funkční.

  • Vykonavatelé a operativní řízení

Vykonavatelé pak skutečně „pracují“. Odvádějí výkon, podle pravidel, která nastavili manažeři, aby dosáhli strategických cílů, které vytyčili lídři. Operativní řízení pak představuje korekci výkonu v rámci těchto nastavených pravidel.

Poznámka: Jak uvádíme v části Management, každý člověk v organizaci může být v různé míře nositelem všech tří rolí – špičkový dělník, který spolupracuje na strategii, je v danou chvíli lídrem, jestliže potom pomáhá nastavit nové firemní procesy, je manažerem, a když konečně podle nových procesů pracuje, tak plní svou primární roli vykonavatele.  V části Management je popsána ještě další role Specialista.

 

Strategické kontinuum

(podle R. Fišer, Procesní řízení pro manažery, Grada 2015)

Ve firmách často potkáváme lídry, jejichž vize jsou tak vzdálené aktuálnímu podnikání firmy, že jim jejich spolupracovníci přestávají rozumět a tím pádem i věřit. Částečně je to v pořádku, protože i ta nejlepší firma musí očekávat, že bude napodobována a že konkurence její konkurenční výhodu postupně dožene a smaže. Pro tento případ musí mít firemní lídři připraveno další překvapení – další strategii, která firmě zajistí udržení konkurenčního náskoku nebo vytvoření konkurenční výhody další generace. Lídři však musí dbát o to, aby v organizaci měli partnery, kteří jejich vize dokážou převést ve skutečnost. To znamená nastavit nově firemní procesy a další pravidla a naučit výkonné pracovníky, aby podle nových pravidel ve správný čas začali fungovat.

Strategické kontinuum názorně ukazuje, jak se na definování, zavádění a naplňování strategie pro různá časová období podílejí nositelé jednotlivých rolí ve firmě.

Obr. strategické kontinuum

 

Balanced Scorecard (BSC)

(https://balancedscorecard.org/)

Řada skvělých strategií selhává na tom, že je vedení firem nedokáže důsledně implementovat. V roce 1992 publikovali autoři Norton a Kaplan manažerskou metodu Balanced Scorecard (BCS). Tato metoda představuje efektivní nástroj pro plánování a kontrolu naplňování strategie, ale pouze tehdy, pokud má organizace zavedeny nástroje měření a hodnocení cílů a ukazatelů.

Metoda BSC zavádí čtyři různé typy (perspektivy) ukazatelů, které manažerům poskytují informace, zda se organizaci daří postup směrem o požadovaným strategickým cílům.

Balanced Scorecard v základním modelu pracuje se čtyřmi perspektivami:

  1. Finanční perspektiva – hodnotí finanční výsledky firmy
  2. Zákaznická perspektiva – ukazuje, zda se reakce zákazníků na nabídku firmy vyvíjejí požadovaným směrem
  3. Procesní perspektiva – nastavuje a hodnotí klíčové parametry procesů firmy
  4. Perspektiva učení a růstu – hodnotí schopnost organizace dosahovat strategické změny.

    Ukazatele ve všech čtyřech perspektivách mají jasnou kauzalitu:

  • Firma splní své finanční strategické cíle pokud:
  • zákazníci přijmou její produkty bude mít efektivní procesy
  • Zákazníci přijmou produkty firmy pokud:
    1. budou navrženy tak, aby jim poskytly vyšší užitek, než konkurenční produkty
    2. budou dodány v požadované kvalitě, termínu a ceně
  • Procesy firmy budou výkonné, efektivní a flexibilní pokud:
    1. firma bude mít motivované a kompetentní pracovníky, kteří je navrhnou a budou vykonávat
    2. budou zavedeny účinné mechanismy pro měření, hodnocení a zlepšování procesů

Popsané vazby jednotlivých perspektiv ukazuje obrázek níže

 

Strategie a Balanced Scorecard  

Manažeři často zaměňují strategii s ukazateli Balanced Scorecard. Jsou přesvědčeni, že sada ukazatelů ve struktuře BSC strategii nahradí. To je ale zásadní omyl. Jak je uvedeno v úvodu tohoto článku, metoda Balanced Scorecard byla vyvinuta jako nástroj podporující implementaci strategie. Strategie by měla srozumitelnou formou definovat dlouhodobý rámec pro rozvoj organizace. O strategii se diskutuje, hledají se možnosti a varianty rozvoje, metoda BSC přichází na řadu v okamžiku, kdy je třeba vyjasněnou strategii převést do měřitelných ukazatelů, které by měly být relativně stabilní, aby se daly hodnotit trendy jejich vývoje a přiměřeně na ně reagovat. Zkušenosti z řady organizací ukazují, že pokud je vydiskutována a schválena jasná strategie, je relativně snadné najít sadu ukazatelů, které budou implementaci hodnotit. Na druhé straně, pokud se firmy snaží zavést metodu BCS bez jasné strategie, často vytváří složité a rozsáhlé sady ukazatelů, které ale jejich rozvoji nijak nepomohou.

Přínosy metody Balanced Scorecard

Obecně lze metodu BSC zařadit mezi metody, které nastavují kauzální vazby mezi ukazateli.  Umožňují tak získat komplexní pohled na organizaci, ve kterém je zároveň obsažena i určitá dynamika vývoje, která podporuje schopnost predikce vývoje a včasné manažerské reakce. Obdobné výhody nabízí například metoda Performance Prism, která ale na rozdíl od metody BSC pracuje se všemi zainteresovanými stranami a tím je pravděpodobně vhodnější pro moderní koncept strategického řízení.  

Orientace na budoucnost

Vrcholoví manažeři, majitelé a investoři firem velmi často firmy hodnotí pouze na základě jejich finančních výsledků. Ty jsou ale vždy výsledkem minulých období. To, že má firma svoji hodnotu, dosahuje zisky a vyplácí dividendy je důsledkem minulých strategických rozhodnutí. Metoda Balanced Scorecard manažery vede k tomu, aby zaměřili pohled do budoucnosti s stanovili, co je třeba udělat a měřit, pokud chtějí mít jistotu, že i v budoucnu jejich firmy budou úspěšné.

Staví na schopnostech a motivaci lidí

Finanční perspektiva BSC ukazuje konečný výsledek snažení firmy. Naproti tomu, perspektiva učení a růstu ukazuje na samotný začátek cesty. Ukazuje, že rozvoj firmy začíná u zaměstnanců, u jejich motivace, vzdělávání a rozvoje. Bez nich není možné lépe uspokojovat zákazníky ani zlepšovat firemní procesy.

Systém včasného varování

Pokud je firma řízená pouze podle finančních ukazatelů, připravuje se o možnost včas reagovat na události, které budou mít v budoucnu vliv na finanční výsledky. Metoda Balanced Scorecard naproti tomu poskytuje systém včasného varování. Jestliže se nedaří přijímat a vzdělávat lidi, ukazatele rozvoje a růstu na tuto skutečnost upozorní dříve, než se stav promítne do kvality a efektivity procesů. Pokud se reakce zákazníků na nový produkt promítne do poklesu poptávek, zákaznické ukazatele na to upozorní dřív, než se tato skutečnost promítne do tržeb firmy.

 

Strategie, Balanced Scorecard a ATTIS

SW ATTIS je podporuje tvorbu a implementaci strategie ve všech fázích. Pracuje s textovou částí strategie, umožnuje efektivně stanovit strategické cíle, promítnout je do příslušných dílčích cílů v organizaci a reportovat a hodnotit jejich plnění.  Současně umožňuje modelovat a nastavit nové procesy a stanovit nové kompetence firmy jejích zaměstnanců.

ATTIS umožňuje plně podpořit implementace strategii využitím metody Balanced Scorecard. Umožňuje definovat ukazatele v různých perspektivách a definovat příčinné vazby mezi nimi. Vznikají tak přehledné strategické mapy, které on-line ukazují manažerům i majitelům firem, jak se daří strategické ukazatele plnit a kde je třeba zasáhnout. 

 S využitím ATTISu lze také připravit a efektivně řídit implementaci strategický změn. Lze vytvářet a řídit strategické změnové projekty, vytvářet pracovní týmy, řídit rizika a neposlední řadě řídit, kontrolovat a hodnotit úkoly pro všechny zapojené pracovníky. ATTIS také prostřednictvím osobních stránek zaměstnanců umožňuje změny včas komunikovat, i ověřovat jejich přijetí zaměstnanci.

 Obrázek níže ukazuje jednoduchý dashboard v systému ATTIS, který kombinuje pohled na Balanced Scorecard a krizové ukazatele.