Řízení změn

Změny v organizaci

V mnoha organizacích mají zkušenosti s tím, že se některé výzvy a problémy přetrvávají přesto, že proběhla řada pokusů, jak je vyřešit. Byly vypsány projekty, zadány úkoly, ale k očekávané změně nedošlo. Změna v organizaci je vždy podmíněna tím, že konkrétní lidé začnou dělat konkrétní věci jinak. A to nejen na chvíli, ale trvale. Změna není o nových dovednostech, změna je o nových pracovních návycích.

Řízení změny má vždy dvě roviny – „tvrdou“, která zahrnuje manažerské řídící a „měkkou“, která vychází ze schopnosti manažera motivovat a vést – tedy z leadershipu. Leadership necháme na osobnosti a schopnostech manažera. „Tvrdou“ část řízení změn ale ATTIS dokáže podpořit velmi účinně.

Mnoho manažerů spojuje změnu pouze s nastavením organizační struktury a změnou pracovních náplní. To ale většinou nestačí – ATTIS pro řízení změn nabízí podstatně širší rejstřík nástrojů. Manažer změny si pak může vybrat, které nástroje k řízení změny použije.

Nástroj pro řízení změny

Procesní model – je základem integrovaného systému managementu. Přesně vymezuje, jaké činnosti mají být vykonávány, jaké jsou mezi nimi vazby a definuje odpovědnost za jejich vykonávání. Úprava procesního modelu stanovuje konkrétní popis toho, jak mají být činnosti vykonávány novým způsobem a koho se tato změna týká.

  • Organizační struktura – její význam je v řízení změn až druhořadý. Organizační struktura je nástrojem pro optimální uspořádání lidských zdrojů pro vykonávání procesů. Její změny by měly být prováděny se znalostí nastavení procesů. Pokud lidé přijmou změnu procesu, nejsou často zásahy do organizační struktury vůbec potřeba.
  • Interní směrnice a další řídící dokumentace – směrnice a pokyny jsou dalšími v praxi nejběžnějším nástroji. Často se jedná o stovky stran textových dokumentů, s kterými by se měl každý zaměstnanec seznámit.  Aktualizace směrnic a jejich vazeb je náročná záležitost, je proto efektivní směrnice postupně převádět na formu procesního modelu, kde jsou všechny vazby udržovány automaticky a komunikace změn je podstatně jednodušší.
  • Kompetenční modely – kompetenční modely jsou soubory požadovaných znalostí a dovedností potřebných proto, aby lidé byli schopni vykonávat procesy do nichž byli přiřazeni. Řadu změn je možno realizovat pouze tím, že se identifikují nové požadované dovednosti a znalosti, přiřadí se konkrétním lidem a zajistí se jejich vzdělávání. Cílem vzdělání by mělo být vždy osvojení nového pracovního návyku a dosažením požadovaného výkonu. Míra osvojení nových kompetencí je přezkoumávána prostřednictvím hodnocení kompetencí, které ATTIS také plně podporuje.    
  • Ukazatele a metriky – někdy nazývané KPIs, PPIs představují poměrně opomíjený nástroj pro řízení změn. Někdy totiž postačí, když pro problémový proces nebo činnost stanovíme požadované parametry výkon a začneme je měřit a hodnotit. Lidé si pak velmi často sami najdou způsoby, jak svoji práci zefektivnit a zkvalitnit. Vybrané metriky a ukazatele lze pak v ATTISu snadno promítnout do hodnocení výkonnosti zaměstnanců. 

Všechny uvedené nástroje jsou při standardním řízení změn v ATTISu podporovány. Vlastní realizaci pak ATTIS dokáže podporovat formou řízení úkolů nebo projektů.