Procesní řízení, řízení procesů

Procesní řízení, řízení procesů

Všechny organizace fungují na základě činností, které vykonávají lidé, kteří pro ně pracují. Procesní řízení přináší systém a nástroje, jak tyto činnosti uspořádat, propojit

a řídit tak, aby byly vysoce efektivní a přinášely užitek pro zákazníky, majitele u zaměstnance organizace.

Proč využívat procesní řízení

To, že organizace fungují – poskytují služby, dodávají kvalitní výrobky a platí mzdy svých zaměstnanců je výsledkem řady činností, které jsou vykonávány lidmi v těchto organizacích. Ty nejlepší organizace mají činnosti perfektně zorganizované. Nic nedělají zbytečně, pokud vzniknou chyby, vždy je přesně a včas identifikují a zjednají nápravu. Efektivně zorganizované činnosti, které poskytují kvalitní výstupy pro své zákazníky, nazýváme procesy.

Je zřejmé, dosáhnout efektivního a stabilního průběhu činností v organizaci, není možné pouze tím, že lidi umístíme na nejrůznější větve organizační struktury a vytvoříme jim individuální pracovní náplně. Sebelépe zpracovaná pracovní náplň neobsáhne všechny potřebné interakce s ostatními zaměstnanci v nejrůznějších pracovních situacích. Pokud je hlavním řídícím nástrojem organizační struktura a popis pracovního místa, lidé často řeší kompetenční spory, vyžadují řešení po svých nadřízených, množí se nekonečné řady zápisů z porad a operativních úkolů. Procesní řízení vnáší pracovních vztahů mezi lidmi pořádek.

Co je to proces

Proces obvykle definujeme jako uspořádaný sled činností (aktivit), které transformují vstupy na výstupy a spotřebovávají přitom zdroje (R. Fišer, Procesní řízení pro manažery, Grada 2014). Výstupy procesu musí mít svého jasně vymezeného příjemce – zákazníka a musí být zřejmé, že tyto výstupy uspokojují jeho konkrétní potřebu.

Funkční vers. procesní řízení

V naprosté většině českých organizací převládá tzv. funkční řízení. Je vytvořena organizační jednotka a ta je naplněna funkčními (pracovními) místy. Každé místo má definováno základním pracovní povinnosti. Organizační jednotky a pracovní místa jsou hierarchicky uspořádány a řízeny. Protože tento způsob řízení neumožňuje dostatečně popsat všechny pracovní vztahy a interakce, které má pracovník jednoho útvaru s pracovníky útvarů ostatních útvarů, vznikají kompetenční spory, které jsou řešeny prostřednictvím nadřízených. Problémy jsou často řešeny vznikem, zánikem, slučováním a dělením organizačních útvarů a pracovních míst. Obvykle to ale situaci nezlepší, ale naopak, zhorší.

Typické projevy funkčního řízení:

Cílem procesního řízení je hledat optimální skladbu a uspořádání činností, které musí být vykonány, aby vznikl výstup procesu. Dbá o to, aby nebyly vykonávány činnosti, které v procesu nepřidávají hodnotu, pracovní vztahy v procesu jsou nastaveny napřímo mezi pracovníky, kteří je vykonávají bez ohledu na to, z jaké jsou organizační jednotky. Zapojení manažerů do výkonných procesů je minimální, proces společně nastaví napříč organizací, delegují pravomoci a odpovědnosti na své podřízené a pak se starají, aby proces probíhal plynule a efektivně.

V podmínkách procesního řízení je tedy organizační struktura nástrojem pro takové uspořádání organizačních jednotek a pracovních míst, které umožňuje efektivní a plynulý tok procesů organizace.

Přínosy procesního řízení

Je zřejmé, dosáhnout efektivního a stabilního průběhu činností v organizaci, není možné pouze tím, že lidi umístíme na nejrůznější větve organizační struktury a vytvoříme jim popisy pracovních míst. Sebelépe zpracovaná pracovní náplň neobsáhne všechny potřebné interakce s ostatními zaměstnanci v nejrůznějších pracovních situacích. Pokud je hlavním řídícím nástrojem organizační struktura a popis pracovního místa, lidé často řeší kompetenční spory, vyžadují řešení po svých nadřízených, množí se nekonečné řady zápisů z porad a operativních úkolů.

Procesní řízení přináší pro organizaci zejména následující benefity:

Role v procesu

Nastavit v procesu správně role je důležité zejména proto, aby se jasně odlišily funkční vztahy vyplývající z nadřízenosti a podřízenosti v organizační struktuře od ryze pracovních vztahů, které jsou definovány v efektivním procesu.

Zákazník procesu

Zákazník procesu je někdo (člověk, skupina, organizace), na jehož potřebu proces reaguje, komu poskytuje své výstupy. Před tím, než začneme proces popisovat, analyzovat a optimalizovat, je nutné ověřit, jaké požadavky na výstup procesu zákazník má a zda se nebudou v čase měnit. Podle požadavků zákazníka procesu by měl být specifikován výstup procesu – to je vždy první krok úspěšné procesní optimalizace.

Hlavní úlohy zákazníka procesu:

Správná identifikace zákazníka procesu a jeho potřeb je klíčová zejména tam, kde jsou výstupy procesu poskytovány externím subjektům – zainteresovaným stranám.

Vlastník procesu

Úlohy vlastníka procesu mohou měnit na základě požadované úrovně zralosti procesu. Základní úloha vlastníka procesu je metodická. Rozhodující měrou se podílí na návrhu procesního modelu, jeho hodnocení a dalším rozvoji. Obvykle řídí procesní tým. Procesní model, který vlastník procesu s týmem vytváří, je pak vhodným způsobem propojen s popisem pracovních míst vykonavatelů procesů. Ty vlastník procesu nemusí přímo řídit, zejména, pokud se na procesu podílí více organizačních jednotek.

Hlavní úlohy vlastníka procesu:

Tam, je třeba proces řídit jako celek v reálném čase může mát vlastník procesu také výkonnou pravomoc.

Vykonavatel procesu

Vykonavatelé procesu vykonávají konkrétní činnosti procesu, které vyplývají z procesního modelu. Způsob zapojení vykonavatele do procesu je definován maticí odpovědnosti (Responsibility Matrix – RACI). Matice odpovědnosti může definovat různé způsoby zapojení vykonavatele do procesu, např. vykonává, kontroluje, zastupuje, je informován a podobně.

Hlavní úlohy vykonavatele procesu:

Procesní mapa a procesní model

Ke grafickému zachycení průběhu procesů a vztahů mezi nimi je využívána procesní mapa. Protože obvykle nevystačíme pouze s grafickým vymezením procesů v procesní mapě, vznikla řada sw nástrojů, které umožní grafické objekty v mapě doplnit o řadu dalších potřebných informací. Z procesní map tak vznikají komplexní procesní modely.

Co je procesní model organizace?

Procesní model je komplexní popis procesů a činností, které jsou v organizaci vykonávány. Jeho základem je grafická procesní mapa procesů a činností organizace. Grafické objekty procesní mapy jsou doplněny o řadu dalších informací například o zdrojích procesů, potřebný externích a interních normách, ukazatelích a metrikách procesu, vazbách na požadavky norem a metod řízení kvality a podobně. Procesní model je tak klíčovým nástrojem pro vytváření a správu procesně orientovaného integrovaného systému řízení organizace.

Využití procesního modelu:

Vymezení procesu

Procesní řízení by mělo odstranit kompetenční spory, neefektivitu a nepružnost zažitého funkčního řízení. Proto je velmi důležité, aby vymezení procesu přesahovalo organizační uspořádání organizace. Proces by měl zahrnovat všechny činnosti, které vedou k získání požadovaného výstupu pro definovaného zákazníka. Například u tzv. zákaznických (hlavních) procesů bude dobře vymezený proces začínat přijetím poptávky od zákazníka a končit předáním požadovaného výstupu zákazníkovi a inkasem platby za dodávku. Na procesu se bude podílet řada organizačních jednotek, proces bude definovat jejich odpovědnosti a pravomoci a přesně specifikovat rozhraní mezi nimi.

Zásadní chybou, bohužel v organizacích donekonečna opakovanou, je popisování procesů v rámci jednotlivých organizačních jednotek. Tento přístup může přinést dílčí zlepšení, ale problémy funkčního (liniového) řízení nevyřeší.

Pravidla pro vymezení procesu:

Mějte na paměti, že skutečný přínos procesního řízení nastane tam, kde proces probíhá napříč organizačními jednotkami. Neplýtvejte energií procesním modelováním jednoduchých činností prováděných v rámci jednoho útvaru.   

Stavební prvky procesního modelu

Proces definujeme jako uspořádaný sled činností (aktivit), které transformují vstupy na výstupy a spotřebovávají přitom zdroje (R. Fišer, Procesní řízení pro manažery, Grada 2014). Výstupy procesu musí mít svého jasně vymezeného příjemce – zákazníka a musí být zřejmé, že tyto výstupy uspokojují jeho konkrétní potřebu.

Z definice procesu tak plynou i základní prvky, které pro tvorbu procesního modelu použijeme:

Zatímco procesy a činnosti jsou obvykle hierarchicky uspořádány (proces obsahuje činnosti), u zdrojů jsou vazby složitější. Výstup jednoho procesu může být vstupem (zdrojem) procesu jiného. Některé zdroje jsou procesem přímo spotřebovány-transformovány na jiný zdroj (plech-plechovka), jiné slouží k tomu, aby činnost mohla být vykonána (lis na plech). Specifickým zdrojem jsou lidé a jejich schopnosti a kapacity.

Výše uvedené základní prvky procesního modelu mohou být rozšiřovány o další objekty a atributy. Jejich skladba závisí na účelu procesního modelu, zvolené modelovací konvenci i možnostech sw, který pro tvorbu modelu využijeme.

Standardy (konvence) procesního modelování

Pro komplexní popis procesů v rámci tvorby procesního modelu je vždy třeba stanovit „jazyk“ který budeme požívat pro znázornění a popsání prvků modelu, jejich vazeb a atributů. Existuje řada obecně uznávaných standardů jako například BPMN, UML, TOGAF nebo ArchiMate. Tyto standardy jsou často využívány ve vzájemné kombinaci a poskytují tak vysoce komplexní a sofistikované model procesů i celé architektury organizace (Enterprise Architecture).

Při volbě konkrétní konvence pro tvorbu procesního modelu je bezpodmínečně nutné specifikovat, kdo bude uživatelem modelu a jaké jsou jeho kompetence (limity) pro práci s modelem. Pokud chceme v organizaci dosáhnout toho, že procesní řízení bude obecně sdíleným manažerským přístupem, je třeba zvolit takový modelovací jazyk (konvenci), kterému bude intuitivně rozumět většina zaměstnanců organizace, ideálně bez potřeby obsáhlejšího tréninku. Procesní model by měl bez problémů sloužit například i k seznámení nových zaměstnanců s fungováním organizace a jejich pracovními povinnostmi, proto by práce s ním měla být jednoduchá a maximálně intuitivní. Pro tento účel je většina standardních konvencí příliš složitá. Sw nástroj pro tvorbu procesního modelu by měl proto umožňovat tvorbu vlastní jednoduché notace pro publikování modelu řadovým zaměstnancům. Pokud je třeba vytvářet procesní modely pro specifické využití – například jako detailní podklad pro automatizaci procesu – může být využita konvence pro tento účel vytvořená (UML, BPMN…), její využití však bude vždy doménou úzké skupiny specialistů.

Postup procesního modelování

Procesní model je z hlediska úrovně řízení nástrojem taktického managementu. Měl by tedy definovat taktiku (pravidla, postupy) k dosahování vytyčených strategických cílů. To znamená, že před zahájením procesního modelování by měla být vytyčena jasná firemní strategie, která definuje trhy, zákazníky, produkty, strategické konkurenční výhody a strategické kompetence firmy. Takto formulovaná strategie je pak zásadním vstupem pro tvorbu kompetenčního modelu.

Teorie procesního řízení často doporučují nejdříve vytvořit model stávajícího (AS-IS) stavu, analyzovat ho a následně navrhnout a zavést model budoucího (TO-BE) stavu. V praxi je tento postup málokdy realizovatelný, ve funkčně řízených firmách je často prakticky nemožné identifikovat stávající procesy, na kterých se shodnou manažeři i vykonavatelé.

Mnohem efektivnější postup je na základě strategického zadání vytvořit vrcholový procesní model a ten pak postupně zavádět do praktického života a průběžně zlepšovat.

Zkušenost ukazuje, že procesní řízení nemusí do organizace přinést revoluci a razantní změny. Velmi často jsou v organizaci vykonávány shodné nebo velmi podobné činnosti. Jsou jen lépe organizovány, bez zbytečných duplicit a e efektivním využíváním zdrojů. Většina zaměstnanců pak může ocenit přínosy procesního řízení velmi rychle.

Doporučený postup procesního modelování:

V praxi se ukazuje, že není nutné procesně zvládnout všechny činnosti firmy. Podrobně a prakticky se implementaci procesního řízení v podmínkách českých organizací věnuje kniha Procesní řízen pro manažery (R. Fišer, Grada 2015)  

Lidské zdroje v procesním řízení

Lidské zdroje – tedy postoje, schopnosti a kapacita lidí organizace jsou limitujícím faktorem úspěšného zavedení procesního řízení. Procesní modely, které detailně definují pracovní povinnosti lidí v procesech, musí respektovat stávající schopnosti a kapacity lidí a možnosti jejich rozvoje během implementace modelů do praxe.

Vztah procesů a organizační struktury

Procesy, resp. procesní modely, definují pravidla pro vykonávání činností v organizaci. Přitom sledují plynulost, efektivitu a kvalitu procesu jako celku. Organizační struktura představuje naproti tomu nástroj pro uspořádání lidských zdrojů pro procesy. Nositelé lidských zdrojů jsou lidé organizace. Mají své kompetence, tvořené znalostmi a dovednostmi a své kapacity, ovlivněné jejich zapojením do procesů a projektů organizace a také mírou operativních úkolů, kterými je vytěžují nadřízení.

Při tvorbě procesního modelu je třeba propojit každý procesní krok (činnost v procesu) s konkrétním pracovním místem z organizační struktury, které se na výkonu tohoto procesního kroku podílejí. Tato vazba umožňuje automatizovaně generovat procesně orientované popisy pracovních míst a pracovní náplně zaměstnanců.  

Optimalizace procesů často zahrnuje úpravu organizační struktury tak, aby se minimalizoval počet organizačních jednotek, které se na procesu podílejí. Cílem je odstranění tzv. organizačních přerušení, kdy proces přechází z jedné organizační jednotky do druhé.   

 pracovní místo v procesně řízení firmě

V procesně řízení firmě obsahuje podrobný popis pracovního místa (Job Description) také komplexní informace o zapojení pracovního místa v procesech. Tyto informace zahrnují konkrétní zapojení v procesech i činnostech – toto zapojení může být různé a bývá definováno formou matic odpovědnosti (Responsibility Matrix). Součástí pracovního místa může být role vlastníka procesu a další specifické role.

Propojení pracovního místa s procesy a také automatické generování procesního popisu pracovního místa obsahují moderní softwary pro procesní řízení jako svoji běžnou funkci.

Program ATTIS publikuje informace o zapojení pracovního místa v procesech prostřednictvím personifikovaného rozhraní – osobní stránky zaměstnance. Současně pomáhá komunikovat změny v procesech a další informace.

Procesní role

Procesní role vyjadřují shodné zapojení lidí/pracovních míst v procesech nebo projektech organizace. Role Zaměstnanec například zahrnuje zapojení do procesů organizace, které je shodné pro všechny zaměstnance, ať se jedná o dělníka ve výrobě nebo člena vrcholového managementu. Role Zaměstnanec je napojena zejména na řadu procesů o oblasti řízení lidských zdrojů. Každá změna v této roli nebo procesech, na které je napojena, se pak automaticky promítá do popisu všech pracovních míst, které tuto roli zahrnují. Pro procesní role mohou být definovány také kompetenční nebo výkonnostní modely. Každé pracovní místo je pak tvořenou souborem procesních rolí.

Příklady systémových rolí v organizaci:

Využití procesních rolí přispívá k systemizaci pracovních míst. Ve spojení s procesním řízení přináší zjednodušení procesního modelu i vyšší pružnost při implementaci změn.   

Matice odpovědnosti (RACI Matrix)

Matice odpovědnosti (Responsibility Matrix) je nástroj, který umožňuje specifikovat formu zapojení člověka (procesní role) v procesu nebo v činnosti procesu. Jedním z typů matice odpovědnosti je tzv.  RACI matice (RACI matrix).  V tomto případě rozdělena na R – responsible (ti, kteří vykonávají), A – accountable (ti, kteří zodpovídají za výsledek), C – consulted (ti, kteří by se k měli vyjádřit k výsledku), I – informed (ti, kteří mají být o činnosti informováni).  U matic odpovědnosti je třeba vždy přesně specifikovat, co přesně daný vztah k procesu znamená – jinak hrozí nebezpečí nejednotného vnímání a kompetenčních sporů. Využívání matice odpovědnosti by mělo být vždy součástí metodiky modelování procesu.

Některé další často využívané vztahy v maticích odpovědnosti

Programy pro modelování procesů, jako je například ATTIS, umožňují vytváření uživatelských sad typů odpovědnosti v matici,

Kompetenční modely v procesním řízení

Kompetence (způsobilost) představuje celkovou schopnost člověka vykonávat požadovanou úlohu. Kompetenční model pak představuje sestavu lidských zdrojů – znalostí a dovedností, jejichž osvojením člověk získá požadovanou kompetenci. Kompetenční model člověka je vždy vytvářen pro konkrétní úlohu nebo soubor úloh (procesní roli). V procesním řízení je tato sada úloh definována zapojením člověka v procesech organizace. Návrh procesu by proto vždy měl zahrnovat také definici znalostí a dovedností, které jsou pro úspěšné vykonávání procesu třeba. Rozvoj kompetencí formou vhodných vzdělávacích aktivit patří mezi nejúčinnější nástroje pro zlepšování procesu.    

Optimalizace procesů

Cílem optimalizace procesu je vyladit poměr mezi kvalitou výstupů procesu a spotřebou zdrojů, které jsou pro vznik požadovaných výstupů potřeba. Kvalitu procesu pak můžeme definovat jako trvalou schopnost procesu dodávat výstupy, které splní očekávání zákazníka z hlediska poskytované hodnoty, termínu i kapacitních možností. Optimalizace procesů proto musí vždy zahrnovat přezkoumání požadavků zákazníka procesu a parametrů výstupů procesu.   

Analýza procesu

Analýza procesů představuje soubor činností, jejichž cílem je identifikovat příležitosti pro zlepšení procesů. Před analýzou konkrétních procesů je třeba přezkoumat vrcholový procesní model a odpovědět si na otázku, zda jsou procesy správně vymezeny a zda mají jasně definovány vazby na své zákazníky i vstupy a výstupy, které si poskytují vzájemně. Velmi častou chybou je, že jsou pracně analyzovány dílčí postupy prováděné uvnitř organizačních jednotek místo toho, aby byl analyzován a rozvíjen komplexní proces organizace, který těmito útvary prochází.

Analýza procesů probíhá v krocích:

Vzhledem k množství a vzájemným vazbám informací procesní analýzy je vhodné procesní analýzu provádět s podporou specializovaného nástroje, který podpoří samotnou analýzu, návrh zlepšení a podporu implementace. Všechny tyto funkce zahrnuje program ATTIS

Účel, cíle a ukazatele procesu

Před zahájením analýzy procesu by mělo být jasné, vůči jakému požadovanému stavu proces analyzujeme. Budeme posuzovat stávající stav a hledat zlepšení nebo proces analyzuje z důvodu změny strategie nebo požadavků zákazníků?

Účel, cíle a ukazatele procesu také naznačí, o jakou změnu procesu se bude jednat. Budeme provádět zásadní reengineering procesu nebo budeme realizovat dílčí zlepšení procesu?

Úzké místo procesu

Teorie omezení (Theory of Constrainst), kterou formuloval Eliyahu M. Goldratt, říká, že každý proces má právě jedno omezení, které definuje jeho výkonnost. Současně říká, že zlepšování procesu mimo toto úzké místo pravděpodobně přinese pouze lokální zlepšení často na úkor výkonnosti procesu jako celku. Součástí optimalizace procesu by tedy mělo být poznání, kde je omezení procesu a využití tohoto poznání k řízenému zlepšení procesu jako celku.

Příčiny neefektivity procesu (dle R. Fišer, Procesní řízení pro manažery, Grada 2015)

Neefektivita procesu může mít řadu příčin, které mohou spočívat ve zbytečně prováděných činnostech, chybné organizaci procesu nebo v nepřiměřené spotřebě zdrojů. Při zvyšování neefektivity procesu bychom se nejdříve měli zbavit nadbytečných činností a následně řešit další kroky procesní optimalizace.

Nejčastější zdroje neefektivity v procesu:

Obecně platí, že ve funkčně řízených organizacích jsou činnosti řízeny tak, aby vyhovovaly požadavkům organizační jednotky, která činnost v procesu provádí, často na úkor procesu jako celku. To vede ke zdánlivé vyšší efektivitě z pohledu jednotlivých využití zdrojů, z procesního pohledu se ale může jednat o významná přerušení, která proces výrazně zpomalují a omezují jeho pružnost.

Nástroje změn v procesech

Základem každého procesu jsou činnosti, které jsou vykonávány lidmi. V případě efektivního procesu jsou tyto činnosti dobře zorganizovány, plynule na sebe navazují a jsou prováděny efektivně. Jakmile si lidé na způsob provádění svých činností zvyknou, neradi tyto zvyky mění. Proto je nutné, aby manažeři znali a využívali odpovídající nástroje pro dosažení a upevnění požadovaných změn způsobu práce lidí v procesech.

U dílčích procesních změn lze využít jeden nástroj nebo jejich vhodnou kombinaci. Rozsáhlé komplexní změny je vhodné řešit formou projektového řízení.

Moderní programy pro podporu řízení procesů podporují využití celé sady uvedených nástrojů.  Součástí dodávek programu ATTIS jsou i vzorová komplexní řešení při řízení změn, která klientovi umožní jejich rychlé zvládnutí.

Měření a hodnocení procesu

Jedním ze základních principů procesního řízení je kontinuální zlepšování procesu založené na jeho měření a hodnocení (viz například Demingův PDCA cyklus). Měření a hodnocení procesu musí poskytovat informaci o tom, za proces dělá správné věci správně. Přitom dělat správné věci znamená, že proces poskytuje zákazníkem požadované výstupy a dělat věci správně pak vyjadřuje to, že proces probíhá efektivně v souladu s interními pravidly organizace i externí legislativy.

Základní komponenty měření a hodnocení procesu:

Pro každou metriku jsou nastaveny požadované hodnoty a meze pro systém manažerského varování a současně je stanoven algoritmus, podle kterého je prováděno vyhodnocování ukazatele jako celku.

Ideální je, pokud metriky vycházejí z exaktních a snadno měřitelných údajů. U řady procesů se však využívají také subjektivní hodnocení vyjadřující míru spokojenosti zákazníka, manažera nebo vlastníka procesu. Pro tato hodnocení se využívají různé typy škál.

Pro všechny komponenty systému musí být stanoveno jaké jsou požadované hodnoty, kdo zodpovídá za jejich plnění a kdo reportuje primární dat. U cílů ukazatelů je vhodné stanovit roli Garanta, který stanovuje cílové hodnoty a vyhodnocuje jejich celkové plnění. Stejně důležité je stanovit také časový plán pro měření a hodnocení každé metriky a ukazatele. Ten vyjadřuje interval, v jaké je měření a hodnocení prováděno – např. týden, měsíc, kvartál… rok.

Program ATTIS podporuje kompletní agendu hodnocení a měření procesů a umožňuje ji propojit s dalšími prvky integrovaného systému managementu.

KPIs – Key Performance Indicators, PPIs – Process Performance Indicators

Pro hodnocení výkonnosti organizace jsou využívány sady ukazatelů – indikátorů. V praxi se vžil termín „kápéíčka“ jako synonymum pro všechny typy ukazatelů a metrik.

Zkratka KPIs ale znamená Key Performance Indicators, přičemž důležité je slovíčko „Key“ – klíčový. Tyto ukazatele by skutečně měly vyjadřovat nejdůležitější strategické ukazatele organizace. Proto by jich nemělo být mnoho – autoři metody Balanced Scorecard Norton a Kaplan doporučují, aby jich nebylo více než 20.

Pokud budeme chtít v měření procesů setrvat u angličtiny, je lépe používat termín Process Performace Indicators – PPIs.

Česky pak termíny strategické ukazatele pro KPIs a procesní ukazatele pro PPIs.

Reporting

Jestliže jsme definovali sadu vhodných ukazatelů a metrik procesů, je třeba zařídit, aby tyto ukazatele a metriky byly měřeny a hodnoceny dle nastavených časových plánů.

Pod termín reporting můžeme zahrnout činnosti:

Samotné měření, resp. získávání dat o dosažených hodnotách může probíhat automaticky importem dat z různých komponent informačního systému. Další úlohy reportingu jsou ale důležitou úlohou lidí, kteří reportují. Jejich názory a doporučení mají být podkladem pro manažerská rozhodnutí na všech úrovních řízení. Reporting proto nelze zcela automatizovat, k naměřené hodnotě je vždy třeba doplňující komentář od reportující osoby.

Moderní nástroje, které podporují procesní řízení, umožňují propojení ukazatelů a metrik přímo s procesy nebo konkrétními procesními kroky. Program ATTIS navíc podporuje také reporting, které reportující osoby vkládají prostřednictvím webového rozhraní.    

Přezkoumání procesu

Účelem přezkoumání procesu, které obvykle provádí vlastník procesu, je prokázat, že v rámci procesu jsou správné věci prováděny správně. To znamená, že nejprve by mělo být hodnoceno, zda proces poskytuje výstupy, které uspokojují zákazníka procesu a zda se v blízké budoucnosti očekávání zákazníka nezmění (dělat správné věci). Následně je přezkoumáno, zda je proces prováděn efektivně (dělat věci správně). Do této oblasti patří zhodnocení hospodárnosti pořízení zdrojů pro proces i efektivita spotřeby zdrojů v procesu. Vlastník procesu by měl vyhodnotit podněty ke zlepšení procesu i úspěšnost změn, které byly v rámci procesu zavedeny. Klíčovým vstupem pro přezkoumání procesu je plnění požadovaných kvalitativních i kvantitativních parametrů procesu, které jsou průběžně měřeny a reportovány. Celkové přezkoumání procesu probíhá obvykle 1-2 ročně. Výsledkem by mělo být jednoznačné konstatování, že proces naplňuje svůj účel a všechny požadované parametry nebo konkrétní doporučení pro další rozvoj procesu.

Přezkoumání procesu může zásadně usnadnit specializovaný software pro řízení procesu. Software ATTIS účinně podporuje tvorbu a správu procesního modelu, nastavení a reporting ukazatelů a metrik i řízení změn procesu.  Vlastník procesu tak má k dispozici všechny informace, které jsou pro hodnocení procesu potřeba.

Podpora zavádění procesního řízení

Procesní řízení je dobrý sluha, ale zlý pán. Pro jeho zavedení a udržení je třeba jednoznačně stanovit, co od procesního řízení očekáváme, jak nám pomůže plnit strategii i jaké míře ho v organizaci nasadíme. Před samotnou implementací je vždy třeba vzdělat manažery a další klíčové pracovníky, kteří se na zavádění procesního řízení budou podílet – budou to oni, kdo budou „prodávat“ procesy do zvolených částí organizace. Další nezbytností je volba vhodného software pro podporu procesního řízení nebo lépe, pro podporu integrovaného systému managementu.

Cíle a očekávání

Prvním krokem při zavádění nebo revitalizaci procesního řízení, by mělo vždy být stanovení reálných cílů a očekávání, které procesní řízení přinese. Je třeba pamatovat na to, že přechod od funkčního řízení k řízení procesnímu není pouze technická záležitost. Především manažeři musí pochopit, že procesy nejsou záležitost pouze jejich útvarů, ale celé organizace. Paradigma soutěže a vyjednávání o kompetencích a zdrojích musí být nahrazeno paradigmatem spolupráce a společných cílů jejichž společným jmenovatelem je úspěch celé organizace a jejích lidí.

Chyby a úskalí zavádění procesního řízení

Procesní řízení se v České republice využívá ve větším rozsahu devadesátých let minulého století. Již více než 10 také probíhají bohatě dotačně podporované snahy o zavedení procesního řízení ve veřejné správě. Za tuto dobu je možné vysledovat, jakých hlavních chyb se organizace při zavádění procesního řízení dopouštějí.

Jedním z nejčastějších důvodů k zavádění procesního řízení je odstranění kompetenčních sporů donekonečna omílaných na operativních poradách a zvýšení plynulosti průchodů procesů napříč firmou. Organizace však v rozporu s tímto cílem často začínají mapovat a popisovat dílčí procesy uvnitř svých organizačních jednotek, aniž by si vyjasnily, jaké důležité procesy protékají napříč celou firmou.

Další častou chybou je snaha zmapovat najednou všechny procesy a činnosti organizace. Velmi rychle pak vznikají desítky i stovky procesních map, které je prakticky nemožné koordinovaně zavést do praxe. Řešením je dobře vydiskutovat vrcholový procesní model firmy a postupně mapovat a optimalizovat ty procesy, které mají největší potenciál přinést zlepšení pro celou firmu. Úspěšně implementované procesy pak mohou sloužit jako pilotní model pro další postup.

Před zahájením implementace procesního řízení by mělo být stanovena metodika procesního řízení. Ta by měla vymezovat místo procesního řízení v integrovaném systému managementu, definovat procesní role a stanovit modelovací konvence. Současně by měla definovat postup implementace procesů a následné řízení změn a zlepšování. Metodika by měla být definována s vazbou na konkrétní software, který bude pro modelování a řízení procesů využitý.

Má-li být procesní model využitelný jako účinný manažerský nástroj, musí být on-line propojen na organizační strukturu a popis pracovním míst. Současně musí být schopen podchytit i interpretovat stovky a tisíce vazeb mezi procesy vzájemně, mezi procesy a zdroji, vazby procesů na rizika, ukazatele, standardy a normy a řadu dalších. Je zřejmé, že tuto funkcionalitu neposkytne žádný z „kancelářských“ ani čistě grafických software. Ideálním nástrojem je sw, který je navržen pro komplexní podporu integrovaného systému managementu.

Komplexní metodickou i softwarovou podporu poskytuje společnost ATTIS software, která v České republice desítky úspěšných implementací.

Procesní zralost organizace

Účinnou pomůckou pro posouzení stavu i pro nastavení cílových parametrů procesního řízení v organizaci jsou stupnice procesní zralosti. Jednou z nich je pyramida procesní zralosti, která je součástí metodického rámce Process Maturity Orchestration – PROMO® (R. Fišer, Procesní řízení pro manažery, Grada 2015).

Tato pyramida uvádí 5 stupňů procesní zralosti, které jsou rozvíjeny postupně:

0 – Procesní slepota

Stav, kdy je organizace řízena funkčně prostřednictvím funkcí (odpovědností, činností) delegovaných přímo na organizační jednotky a jednotlivce. Zcela chybí pohled na procesy probíhající napříč organizací.

1 – Konektivita

Organizace má vytvoření vrcholový procesní model, který definuje základní sestavu procesů a jejich vzájemných i externích vazeb. Procesní model není odvozen od organizační struktury, ale ukazuje, jak procesy probíhají napříč organizací.

2 – Efektivita

Vybrané procesy organizace jsou popsány do úrovně činností, zbaveny duplicit, činností nepřidávajících hodnotu a diskontinuit. Jsou definovány procesní role, prostřednictvím matic odpovědnosti připojeny k procesům a činnostem a promítnuty do pracovních náplní zaměstnanců. Firma je dále řízena funkčně, došlo ale ke zpřesnění pracovního zadání, odstranění kompetenčních sporů a zvýšení efektivity procesů.

3 - Flexibilita

Nad vybraným procesy 2. stupně jsou zaváděny řídící mechanismy, které umožňují řízení procesu jako celku. Jsou definovány společné procesní cíle, ukazatele a metriky, které jsou nadřazeny cílům organizačních jednotek a jednotlivcům. Je podporována kultura organizace podporující spolupráci. U procesů v tomto stupni zralosti se významně zvyšuje schopnost pružně reagovat na změny a rizika – například změny požadavků zákazníka, problémy v dodávkách a podobně.

4 – Dynamika

Tento stupeň zralosti představuje rozhraní mezi procesním a projektovým řízením.

Vybrané procesy, které dosáhly 3. stupně zralosti jsou doplněny o řídící mechanismy, které umožní každý cyklus procesu plně přizpůsobit požadavkům zákazníka. Pro každý cyklus může být přizpůsoben procesní tým i procesní model – tedy postup procesu. Takto řízené procesy jsou vhodné u kreativních oborů, kdy je výstup procesu vždy jedinečný podle požadavků konkrétního zákazníka. Předpokladem úspěchu je dokonale zvládnutá týmová práce.

Důležité je pochopení, že není nutné ani možné dosáhnout u všech procesů organizace stupně 3 nebo 4.  U ustálených procesů, které nepřesahují hranice jedné organizační jednotky a uspokojivě fungují, vystačíme se zralostí na úrovni 1. Tam, kde usilujeme o jednorázové zvýšení efektivity a vyřešení kompetenčních sporů, ale nechceme zásadně měnit kulturu i systém řízení organizace, bude cílový stav na úrovni 2. O vyšší úrovně budeme usilovat u vybraných procesů, kde potřebujeme velmi rychle reagovat na změny. Pravděpodobně se bude hlavně o zákaznické (hlavní procesy) nebo procesy, které výrazně ovlivňují úspěch organizace – vývoj produktů, marketing, ale také například strategické řízení organizace.    

Procesní řízení v kontextu jiných manažerských disciplín

Přísloví říká: „kdo má v ruce kladivo, vidí ve všem hřebík“. Stejně to často bývá zavádění různých manažerských technik a přístupů. Ani od procesního řízení není všelékem na všechny manažerské neduhy.  Vždy je třeba uvažovat, v jakém kontextu bude procesní řízení nasazováno a jaké budou navazující manažerské disciplíny.

Strategie, taktika, operativa

V organizacích jsou často vedeny diskuse o úrovních řízení a co od nich očekávat. Z hlediska nastavení integrovaného systému řízení je účelné hovořit o třech úrovních řízení:

Definuje směr a hlavní cíle, kterým se organizace bude ubírat. Některé organizace preferují komplexní strategický rámec, zahrnující poslání, vizi, vlastní strategii a sestavu strategických cílů, jiné vystačí se stručným jednostránkovým dokumentem nebo s pouhým zadáním očekávaných ekonomických výsledků.

Taktické řízení si můžeme definovat jako nastavení interních pravidel, podle kterých bude organizace postupovat při dosahování strategie. Patří sem všechny řídící dokumenty (směrnice), organizační struktura, dílčí cíle a ukazatele, pracovní náplně ale také procesy a projekty. Procesy by měly tvořit páteř celého integrovaného systému řízení organizace. Z nich by měly být odvozeny požadavky na organizační strukturu, pracovní náplně i kompetence zaměstnanců. Směrnice by pak měly pouze specifikovat obecné podmínky pro fungování procesů. Důležitou součástí taktiky je také řízení projektů – ty definují specifická pravidla a úkoly, které platí pouze po dobu trvání projektu. Dobře zvládnuté taktické řízení poskytuje lidem dlouhodobé pracovní zadání, které jim umožní práci plánovat, přemýšlet o ní a zlepšovat ji. Klíčovou součástí taktického řízení je také zlepšování a řízení změn.

Operativní řízení kontroluje a koriguje postup v rámci pravidel, které byly nastaveny v rámci řízení taktického. Jedná se o běžné pracovní porady, řízení krátkodobých úkolů a podobně. Když si lidé stěžují na operativní přetížení, velmi pravděpodobně to indikuje nedostatky na úrovni taktiky. Pokud jsou na každé poradě řešeny kompetenční spory manažerů a organizačních jednotek, je načase přemýšlet o zavedení procesního řízení.

Jak z textu vyplývá, nedostatky vyšší úrovně se vždy projevují problémy na úrovni nižší. Bez jasné strategie nelze smysluplně nastavit procesy, bez dobře nastavených procesů nelze výrazně omezit operativní vytížení manažerů a dalších zaměstnanců organizace.

Procesy a projekty

Procesy a projekty mají stejný základ. Jsou sestaveny ze vzájemně provázaných činností a jejich výsledkem je konkrétní výstup pro konkrétního zákazníka. Lze tedy říci, že projekt je specifickým druhem procesu. Procesy i projekty se v organizaci zpravidla dělí o stejné zdroje. Proto je účelné pro řízení obou disciplín využít stejné nebo propojené nástroje. Odstraní se tím tak rozšířené plánování do neomezených kapacit, kdy ti nejschopnější lidé jsou kromě své kmenové pracovní náplně zařazování do další a dalších projektů, aniž kdokoli zkoumá, zda na to ještě mají kapacitu.

V případě, že se v organizaci opakují typově stejné projekty – mají stejný druh výstupů, stejné fáze a sdílejí stejné zdroje, bude pravděpodobně efektivní začít je řídit jako běžné procesy.

Program ATTIS je jedním z nástrojů, které jsou schopné podpořit obě disciplíny – procesní i projektové řízení včetně kontroly nad přiměřeným vytížením lidí.

Řízení změn

Spoustu vizí, strategií o dílčích zlepšení zůstalo nenaplněno díky nezvládnutému řízení změn. Lidé jen neradi mění své pracovní návyky, obzvlášť pokud chceme, aby si osvojili nové znalosti a dovednosti a pak je rutinně využívali v praxi.

Procesní řízení, zvláště pokud je součástí komplexního integrovaného systému managementu, může být pro řízení změn významným pomocníkem. Již samotné zdůvodnění změny může být efektivně prezentováno na dysfunkci konkrétního procesu nebo jeho části. Nástroje procesního modelování usnadní problém pojmenovat i navrhnout budoucí uspořádání, které bude zahrnovat i dopad změny na konkrétní zaměstnance. Těm pak procesní model umožní změnu srozumitelně vysvětlit, identifikovat potřebné znalosti a dovednosti a další zdroje a nastavit parametry pro měření postupu změny.

Delegování

Delegování je vždy důležitou součástí manažerské práce. Manažer, který neumí delegovat, je přetížen neustálým zadávání a ověřováním úkolů i v banálních oblastech, které by jeho podřízení měli zvládat rutinně a zcela samostatně. Modelování procesu, přesný popis činností a jejich vzájemných vazeb umožňuje manažerovi zcela přesně stanovit, jaké pracovní činnosti mají jeho lidí vykonávat, jak navazují na své kolegy i jak je hodnocena jejich výkonnost. Současně může v procesu identifikovat místa, kde je nezbytně nutná jeho přítomnost při rozhodování nebo schvalování postupu. Obecně platí, že čím častěji manažer vstupuje do procesu, tím je proces ohroženější z pohledu plnění časových norem – manažeři jsou zváni na řádné i mimořádné porady, řeší okamžité problémy a díky tomu tak jejich zapojení do procesu může být hodně nepravidelné a těžko předvídatelné.

Procesní řízení umožňuje delegovat velmi přesně v různých pracovních situacích. Velmi užitečným nástrojem zde může být matice odpovědnost (Responsibility Matrix), která umožňuje přesně definovat míru delegování a míru kontroly. Manažer pak přesný přehled o tom, u pravomoci delegoval i nástroje, které mu pomohou ověřit, zda jeho podřízení podmínky delegování dodržují.

Balanced Scorecard

Metoda Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC) zavádí systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody, která byla publikována v roce 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton (zdroj Wikipedia).

Metoda BSC ve své základní podobě zavádí čtyři perspektivy ukazatelů:

Z pohledu procesního řízení může být sestava ukazatelů Balanced Scorecard velmi užitečným rámcem, které na jedné straně poskytuje procesům komplexní zadání (zákaznické, procesní a finanční ukazatele) a na straně druhé podporuje rozvoj lidských zdrojů, které umožní kontinuální zlepšování procesů (perspektiva učení a růstu).

Software pro podporu integrovaného systému managementu podporují využití metody Balanced Scorecard a současně umožní její ukazatele přímo propojit s měřením a hodnocením procesů organizace. Tuto funkcionalitu zahrnuje také software ATTIS.