Zavedení procesního řízení ve společnosti Beneš a Lát

Beneš a Lát: Slévárna hliníku a zinku, lisovna plastů

 

Proč vznikla tato studie

Zavedení procesního řízení ve společnosti Beneš a Lát s využitím programu ATTIS ukazuje, jak může procesní řízení s podporou informačních technologií pomoci zvýšit výkonnost i flexibilitu firmy. Implementované řešení významně změnilo způsob řízení firmy – přineslo vyšší efektivitu i kvalitu a v důsledku znamenalo i vyšší zapojení zaměstnanců do zlepšování a rozvoje společnosti. Tato případová studie může být pro další organizace informací, co mohou od procesního řízení očekávat, návodem, jak procesní řízení zavádět i upozorněním na možné chyby a rizika, které mohou na své cestě potkat.

 

Úvod

Úspěch každé organizace závisí na jejích lidech – na jejich motivaci pomáhat firmě k úspěchu i na jejich schopnostech odvádět špičkové výkony.

Aby organizace mohla efektivně promítnout schopnosti i nadšení svých lidí ro reálného výkonu, je pro ni životně důležité vybudovat komplexní systém řízení. Na první pohled se může zdát, že se jedná o jednoduché téma, opak je ale pravdou. Efektivní výkon je podmíněn řadou faktorů, například:

 

  • pracovník zná smysl vykonávané práce, kterou dělá a také své zákazníky,

  • je jasně řečeno, co a jaké čase mám být aktuálně vykonáno a jaké jsou priority,

  • je zřejmé, jak požadovaná činnost navazuje na činnosti dalších lidí v procesu,

  • jsou jednoduše dostupné aktuální informace o tom, jak přesně má být činnost vykonána – všechny změny musí být zaznamenány a komunikovány,

  • je předem zajištěno, že pracovník disponuje všemi potřebným dovednostmi pro kvalitní a efektivní výkon,

  • jsou definovány měřitelné požadavky na optimální výkon

  • pracovník získává průběžnou zpětnou vazbu ke svému výkonu na základě objektivně měřených a hodnocených výsledků,

  • jsou zavedeny nástroje pro měření, hodnocení a zlepšování celého procesu, do něhož požadovaná činnost patří.

 

Dynamické firmy průběžně zavádějí nové výrobky a služby a zlepšují své procesy. Přitom musí splňovat čím dál více legislativních požadavků, zavádět a prokazovat plnění řady norem kvality a integrovaného systému managementu (např. ISO 9001, 14001, 27001, GDPR a dalších). Nové požadavky přinášejí oborové normy a zákaznické standardy. Stoupají požadavky na kvalitu, efektivitu a flexibilitu firemních procesů. Firma musí také produkovat dostatečný zisk pro uspokojení požadavků majitelů a investorů i pro svůj další rozvoj.

 

Při čím dál větší složitosti a komplexnosti řízení firmy je třeba zařídit, aby se lidé mohli soustředit na výkon, měli prostor pro zlepšování a osobní rozvoj a nebyli svazování množstvím nepřehledných směrnic, příkazů a pokynů.

 

Management všech firem, které chtějí být trvalé úspěšné, stojí současně před výzvou, jak promítnout strategické cíle firmy do každodenního výkonu svých zaměstnanců a jak pružně reagovat na příležitosti a hrozby, aby konkurenční výhody i vysoký výkon zůstaly zachovány.

Společnost BaL se rozhodla zavést systém řízení, který všechny uvedené požadavky naplňuje a využila k tomu komplexní nástroj pro manažerské řízení – ATTIS.

 

Beneš a Lát – rodinná firma pro 21 století

Beneš a Lát (BaL) je firma, která staví na dlouholetých rodinných tradicích. Tyto tradice jsou cíleně promítány do firemních hodnot a firemní kultury. Firma staví na svých zaměstnancích a jejím případě to není jen fráze, která září z firemního webu. BaL má propracované procesy výběru, hodnocení a rozvoje zaměstnanců, pořádá řadu celofiremních akcí, zaměstnanci jsou odměňováni na základě výsledků celé firmy. Všichni zaměstnanci se podílí na tvorbě dlouhodobé strategie firmy a mohou ji svými náměty ovlivnit. Společnost dokonce vydala vlastní virtuální měnu – Balcoiny, jejichž hodnota pro zaměstnance vzrůstá v závislosti na tom, jak dlouho je u firmy zaměstnán a jaké dosahuje výsledky. Odměnou je pro firmu motivace zaměstnanců, kteří jsou otevření změnám a aktivně se podílí na růstu i rozvoji firmy. To se samozřejmě promítá do schopnosti firmy reagovat na dynamické změny trhu, dosahovat vynikající podnikatelské výsledky a dále se rozvíjet.

Společnost Beneš a Lát (BaL) je tradiční strojírenská společnost s historií od roku 1934. Od svého počátku se zaměřuje na výrobu kvalitních slévárenských polotovarů ze slitin Al a Zn. Od 50. let 20. století rozšířila technologický záběr o vstřikování plastů a díky dlouhodobému vývoji v oblasti strojních konstrukcí i o licí stroje vlastní konstrukce – první generace NTL strojů pro odlévání ze slitin hliníku. Společnost postupně rozšiřuje své portfolio akvizicí dalších výrobních firem.

Společnost Beneš a Lát je technologickou společností, která svým zákazníkům nabízí komplexní služby od návrhu designu, prototypování, topologické a materiálové optimalizace, přes konstrukci a výrobu nástrojů až po sériové dodávky produktů ze slitin zinku, hliníku, či výlisky z plastu. Samozřejmostí je široké spektrum dokončovacích operací včetně obrábění, povrchových úpravy, či montáží funkčních celků. Ve všech svých činnostech drží krok se současnými nejvyššími standardy kvality a splňujeme ta nejnáročnější ekologická kritéria, abychom i pro příští generace zachovali modrou planetu jako příjemné místo pro život.

Bal Společnost zaměstnává více než 450 lidí, obsluhuje více než tisíc zákazníků a ročně vyprodukuje takřka 4000 tun výrobků.

Podnikání společnosti Beneš a Lát je založeno principech týmové práce a společného úspěchu. Maximální pozornost firma věnuje výběru a trvalému rozvoji svých zaměstnanců.

Firma splňuje nejnáročnější ekologické požadavky, aktivně podporuje kvalitu života v prostředí, v kterém podniká.

Firma neustále hledá možnosti, zlepšit systém řízení, který má jasnou strategickou orientaci, je zaměřen na zákazníka a vychází z kvalitní práce s lidmi a s jejich zdroji. Vedení firmy si plně uvědomuje, že technologický rozvoj, špičková kvalita i maximální efektivita nejsou myslitelné bez komplexního a plně integrovaného systému managementu. Proto se roce 2015 vedení společnosti rozhodlo zásadním způsobem zvýšit kvalitu řízení s podporou manažerského systému ATTIS.

 

Cíle implementace systému ATTIS

V období, kdy se společnost Beneš a Lát rozhodla pro implementaci systému ATTIS, řešila přenos osvědčeného systému řízení mateřské firmy do dalších společností skupiny. Současně bylo cílem zkvalitnit především tři oblasti managementu, jak ukazuje obrázek níže:

 

Jak je z obrázku zřejmé, poptávané řešení muselo garantovat vazbu na strategii firmy a současně fungovat na principech integrovaného systému managementu kvality.

 

Výběr služby

Vedení společnosti Beneš a Lát si plně uvědomovalo, že se bude jednat o komplexní službu strategického významu. Potřeba vytvořit dynamický a plně integrovaný systém managementu, který bude možné postupně zavést i v rámci firem celé skupiny a dále rozvíjet, kladla specifické požadavky na výběr dodavatele řešení. Dodavatel řešení musel splnit tyto požadavky:

  1. Kombinace vysoké odbornosti v oblastech řízení procesů, řízení výkonnost a řízení lidských zdrojů a dostatečně robustního specializovaného software.

Od dodavatele se očekávalo, že nabízené sw řešení bude vycházet z dlouholetých praktických zkušeností z manažerského poradenství s podporou manažerského sw. Proto byly vyžadovány reference i praktické ukázky z jiných organizací. Byla vyžadována také schopnost dodavatele vzdělávat pracovníky zadavatele, a to na jak manažery, tak výkonné pracovníky ve výrobě.

  1. Schopnost integrace nového systéme se stávajícím ERP a dalšími zavedenými software.

Řízení procesů, kompetenčních modelů, pracovních náplní i ukazatelů a metrik výkonnosti musí být schopno pracovat na stejné datové základně jako ostatní firemní sw. Procesy musí mít vazbu na ERP a řízení kvality, kompetenční modely a popisy pracovních míst musí být navázány na personální systém. Proto byl při výběru dodavatele kladen důraz na to, že je schopný tyto vazby realizovat a že jeho zástupci mají dostatečný mandát o těchto úpravách jednat.

  1. Pružnost v průběžném dalším rozvoji celého řešení

Společnost Beneš a Lát k staví svoji firemní kulturu na schopnosti neustále se učit a rozvíjet. Každý nově zavedený systém přináší nové poznatky a nové schopnosti lidí, kteří na základě jeho používání objevují další možnosti a přinášejí náměty ke zlepšení. Dodavatel by proto měl být také partnerem, který je ochotný a schopný o rozvoji diskutovat a náměty promítat do dalšího rozvoje svého řešení.

Společnost ATTIS software (dříve ATTN) se nakonec ukázala jako jediný vhodný dodavatel, který splňoval všechny uvedené požadavky. Měla řadu referencí z výrobních firem, zkušenosti z poradenských i vzdělávacích projektů. Jedná se o českou společnost, její vlastníci se přímo zapojují do vývoje programu i do jeho implementace u zákazníka. Tato výhoda se projevila již během nabídkového řízení a několikrát se potvrdila i během implementace, kdy dodavatel velmi pružně a vstřícně reagoval na požadavky týmu BaL a promítl je do vývoje svého programu ATTIS.

Při přípravě zakázky vedení společnosti BaL zvažovalo i další dodavatele, kteří nabízeli podobná řešení. Jednalo se ale výhradně o zahraniční produkty, které byly jednak dražší a jednak jejich dodavatelé nebyli ochotní garantovat, že budou schopni reagovat na požadavky na další rozvoj systému.

Stejně tak nebyly využity nabídky dodavatelů, kteří sice nabízeli vysokou odbornost svých konzultantů a lektorů, nebyli ale schopni svá teoretická doporučení podpořit funkčním IT řešením.

 

Popis řešení

Implementace systému ATTIS proběhla ve dvou etapách:


Etapa I – zavedení nástroje

První etapa probíhala s výraznou konzultační pomocí ze strany dodavatele zahrnovala instalaci systému ATTIS, vytvoření procesního modelu, návrh KPIs ve struktuře Balanced Scorecard a vytvoření první verze kompetenčních modelů pro oblast výroby a vzdělávání zapojených pracovníků.

Po dokončení první etapy se ukázalo, že přijetí nově naimplementovaného systému řízení řadovými zaměstnanci je problematické. Důvodem byla především nutnost pochopit a zvládnout nové metody řízení a osvojit si práci s komplexním sw ATTIS. Klíčovou „měkkou“ změnou, kterou bylo potřeba zvládnout, bylo osvojit si procesní přístup k řízení. Především na tuto výzvu byla zaměřena druhá etapa implementace.

 

Etapa II – využití nástroje

Druhá etapa již byla zcela v režii pracovníků společnosti BaL Byla zaměřena především na zapojení vlastníků procesů do řízení, měření a optimalizace procesů. To se následně promítlo i do postupných úprav všech prvků integrovaného systému řízení. Dodavatel – společnost ATTIS software – průběžně přizpůsoboval systém ATTIS požadavkům klienta, což obnášelo jak běžnou customizaci, tak vývoj nové funkcionality, která se později stala standardní součástí systému.

 

Etapa I – zavedení nástroje

Procesní model

Stav před implementací

Před zavedením řešení na bázi systému ATTIS měla firma BaL detailně popsány výrobní procesy, procesní dokumentace měla řádově stovky stran a byla publikována ve statickém formátu PDF. Tato forma komplikovala správu dokumentace i její personifikovanou komunikaci zaměstnancům firmy. Pokud chtěl kterýkoli zaměstnanec přesně zjistit, jaké procesy a činnosti vykonává, s kým spolupracuje a jakými směrnicemi a dalšími dokumenty je jeho práce ovlivněna, měl jedinou možnost – podrobně prostudovat celou řídící dokumentaci firmy a vypsat si povinnosti a vztahy, které se týkaly právě jeho pracovního místa. Stejně obtížná byla i komunikace změn – zaměstnanci se museli seznamovat s kompletním změněným dokumentem bez možnosti soustředit se pouze na ty informace, které se týkaly konkrétně jich samotných. Obchodní, řídící a podpůrné procesy byly popsány jen minimálně formou směrnic a informací v pracovních náplních příslušných manažerů a dalších zaměstnanců.

 

Postup prací

Organizační struktura

Aby bylo možné od prvních kroků implementace systému ATTIS promítat všechny výsledky do personifikovaných výstupů pro zaměstnance, byly do sytému ATTIS naimportovány všechny údaje o organizační struktuře – číselníky osob, organizačních jednotek a pracovních míst a z nich byl vytvořen dynamický organizační model. Současně byl vytvořen datový můstek mezi stávajícím personálním systémem a systémem ATTIS, který zaručoval, automatickou aktualizaci organizačního modelu v ATTISu při změnách v hlavním personálním systému. Každému uživateli ATTISu byl vytvořen uživatelský účet, který umožnil plně personifikovanou publikaci všech prvků procesního modelu a následně podporu hodnocení kompetencí, reporting výkonnosti a další funkce. Tyto práce proběhly v úzké součinnosti IT oddělení BaL a dodavatele.

 

Tvorba dynamického procesního modelu

Největší objem prací bylo převedení statické PDF procesní dokumentace do dynamického procesního modelu ATTIS. Práce prováděli konzultanti dodavatele za supervize manažera kvality společnosti BaL, významnou měrou se zapojil ředitel závodu Poříčany, na jehož přímé podněty byla provedena řada inovací a optimalizačních zásahů.

 

Řídící procesy a oblast obchodu byla procesně mapována kompletně nově. Probíhala řada interview s manažery, obchodníky a dalšími zapojenými zaměstnanci. Organizace těchto interview byla přizpůsobena časovým možnostem pracovníků BaL. Výsledky interview dodavatel postupně převáděl do podoby procesního modelu v systému ATTIS. Model byl průběžně formou osobních stránek k dispozici všem dotčeným pracovníkům, kteří se s ním mohli seznamovat a on-line ho připomínkovat.

 

Školení zaměstnanců

S výsledky prací byli průběžně seznamováni všichni dotčení pracovníci. Forma školení byla přizpůsobena vytížení konkrétních lidí – využity individuální konzultace a poradenství i skupinové školení především pro mistry a výkonné pracovníky.

 

Stav po implementaci

Procesy firmy BaL jsou popsány v dynamickém modelu, který je propojen s organizační strukturou. Popis pracovního místa zahrnuje automaticky generovaný výčet povinností zaměstnanců v procesech. Všichni zaměstnanci mají prostřednictvím osobních stránek v programu ATTIS k dispozici on-line přístup k informacím o procesech, které vykonávají, Z procesního modelu získají také přehled o tom, s kým spolupracují a jak jejich práce navazuje ostatní procesy a činnosti. Veškeré změny v procesech jsou publikovány on-line formou denně aktualizovaného procesního modelu. Postřednictvím osobních stránek mohou rovněž všichni zaměstnanci navrhovat zlepšení procesu. Procesní model může zahrnovat instruktážní videa, on-line formuláře, návody na řešení specifických situací a další informace.

 

Návrh klíčových ukazatelů výkonnosti a zavedení reportingu

Stav před implementací

Společnost BaL pracovala s hodnocením výkonnosti i před implementací systém ATTIS. Jednalo se ale o sadu dílčích řešení na jednotlivých pracovištích s využitím Excelu, částečně pak s využitím dat ERP systému. KPIs nebyly provázány na procesy, nebylo možné vícenásobné využití dat v systému formou vazeb mezi metrikami a ukazateli, Systém také nebyl připraven na postupnou dekompozici strategických cílů na cíle a ukazatele nižších úrovní (procesní ukazatele, ukazatele jednotlivých pracovišť. Systém měření a hodnocení výkonnosti také neměl přímou vazbu na hodnocení zaměstnanců a výstup do odměňování.

 

Postup prací

Stanovení cílů a ukazatelů v úvodních etapách probíhalo paralelně na dvou úrovní. Na vrcholové úrovni byl ve spolupráci s TOP managementem společnosti vytvořen model ukazatelů ve struktuře Balanced Scorecard (BSC), který v první úrovni zahrnoval model skupiny, v další úrovni pak BSC jednotlivých závodu. Management později rozhodl, že metoda Balanced Scorecard bude prakticky využita až vytvoření nové strategie firmy.

Na provozní úrovni probíhala analýza dílčích ukazatelů a metrik využívaných v mateřské společnosti v Poříčanech. Tyto ukazatele byly postupně zaváděny do systému ATTIS, doplňovány a propojovány tak, aby vznikl komplexní systém zaměřený především na řízení výkonnosti výrobních procesů. Ve spolupráci s dodavatelem byly vytvořeny datové můstky mezi programem ATTIS a ERP systémem a dalšími programy. Tak bylo možné automatizovat reporting s využitím dat, která byla pořízena v jiných systémech. Reporting byl zahájen po důkladném proškolení manažerů, mistrů a dalších zapojených pracovníků.

 

Stav po implementaci

Všichni vedoucí pracovníci mají on-line k dispozici kompletní výsledky svých pracovišť. Program ATTIS zajišťuje automatické notifikace všem reportujících podle nastavených časových plánů. Všechny ukazatele a metriky lze propojit s procesy nebo dílčími procesními kroky. Měření a reporting tak lze přesně zaměřit na místa, která nejvíce ovlivňují kvalitu a efektivitu procesů. Program ATTIS umožňuje prezentaci výsledků reportingu ve formě tabulek a grafů nebo předdefinovaných sestav. Pokročilí uživatelé mohou vytvářet vlastní analytické výstupy nad vybranými daty v modelu. Sada ukazatelů byla na základě zkušeností a požadavků managementu postupně optimalizována, vedení společnosti má nyní výkonnost a kvalitu procesů firmy plně pod kontrolou.

 

Řízení lidských zdrojů

Stav před implementací

Firma prováděla hodnocení zaměstnanců „papírovou“ formou. 1x ročně probíhaly hodnotící rozhovory zaměřené především na měkké kompetence. Po ukončení rozhovorů byly „papírové“ záznamy uloženy s minimálním následným využitím pro řízení rozvoje zaměstnanců. Podrobnější kompetenční modely pro odborné znalosti a dovednosti nebyly ve firmě zpracovány.

 

Postup prací

Dodavatel ve spolupráci s personálním oddělením a s ředitelem výrobního závodu Poříčany zpracoval komplexní kompetenční modely, které zahrnovaly měkké i odborné kompetence. Byly navrženy a odsouhlaseny hodnotící stupnice. Individuální kompetenční modely zaměstnanců byly vloženy do programu ATTIS, který podporuje celý proces hodnocení kompetencí i dlouhodobě archivuje výsledky.

 

Stav po implementaci

Všichni zaměstnanci mají vytvořené a on-line dostupné kompetenční modely. Hodnocení kompetencí probíhá s podporou programu ATTIS, ve kterém nejdříve proběhne sebehodnocení zaměstnance, pak jeho hodnocení nadřízeným. Nakonec proběhne hodnotící rozhovor, ve kterém jsou dohodnuty vzdělávací potřeby a rozvojové cíle zaměstnance.

 

První etapa implementace proběhla relativně velmi rychle. Důvodem bylo i to, že projekt byl hrazen z dotačních prostředků a musel být dokončen ve stanoveném termínu. Negativním důsledkem tohoto postupu bylo to, že robustní implementované řešení na podporu procesního řízení nebylo zcela pozitivně vnímáno ani nižšími manažery ani řadovými zaměstnanci společnosti.

 

Etapa II. – od kontroly k podpoře

Změna přístupu

Vedení společnosti BaL si na jedné straně uvědomovalo potenciál systému ATTIS k reálnému řízení procesů, na druhé straně požadovalo, aby celé řešení bylo kompatibilní s firemní kulturou. Ta je založena na týmové práci, vzájemné podpoře a vysoké angažovanosti všech zaměstnanců na úspěchu firmy. Druhá etapa implementace systému ATTIS byla proto zaměřena především na jeho přijetí manažery i zaměstnanci firmy. Tento úkol na sebe vzali vedoucí personálního oddělení, která svůj přístup zároveň popsala v rámci diplomové práce, a IT ředitel BaL. Společnost ATTIS software byla po celou dobu partnerem, který poskytoval metodickou podporu a pružně realizoval požadavky na úpravy software. Většina úprav programu ATTIS, která takto vznikla, se postupně stala součástí standardních verzí programu.

 

Aktivizace vlastníků procesů

Prvním krokem druhé etapy byla aktivizace vlastníků procesů. Jejím cílem bylo, aby vlastníci skutečně přijali své procesy za vlastní a začali je řídit. Při rozhovorech s nimi se ukázalo, původní procesní schémata bude třeba zjednodušit a upravit, aby odpovídaly jejich představám. Jejich připomínky se týkaly také původně nastavených KPIs a dalších částí modelu. V BaL proto vznikla vlastní interní metodika pro vedení strukturovaného rozhovoru s vlastníky procesů, jehož výstupem byla kompletní sada informací, podle kterých bylo třeba proces upravit. Strukturované pohovory pak proběhly se všemi vlastníky procesů, kteří tímto způsobem iniciovali potřebné změny v procesním modelu.

 

Úpravy procesního modelu

Zkušenosti z první etapy ukázaly, že notace původní procesního modelu je pro potřeby BaL složitá a pro běžné zaměstnance těžko pochopitelná. Proto byl výrazně omezen počet typů objektů procesního modelu a také byla zpracována jasná metodika, které byla zveřejněna na firemním intranetu. Veškeré řídící dokumenty jako například směrnice, návodky, vzory záznamů a podobně byly propojeny s procesy a v ATTISu, který umožňuje otevírání těchto dokumentů přímo z konkrétního procesu.

Pro publikování procesního modelu řadovým zaměstnancům byla zvolena forma html modelu, který je pravidelně generován programem ATTIS. V této formě zvládne prohlížení modelu každý uživatel, který umí pracovat s webovým prohlížečem. Úpravy procesního modelu, které navrhli vlastníci procesů, pak byly zapracovány do zjednodušeného modelu, průběžně publikovány a komunikovány zaměstnancům.

 

Úpravy sady ukazatelů (KPIs)

Již v první etapě byl v programu ATTIS zahájen reporting ukazatelů, Ve velké míře se jednalo o ukazatele, které byly převzaty z individuálních „excelů“ manažerů. Na základě rozhovorů vlastníky procesů a přezkoumání souboru ukazatelů se ukázalo několik příležitostí pro zlepšení:

  • některé ukazatele nebyly dlouhodobě reportovány a nikomu nechyběly, bylo proto navrženo jejich zrušení,

  • jen minimum ukazatelů bylo přímo navázáno na procesy, bylo proto třeba s vlastníky procesů sadu ukazatelů upravit tak, aby skutečně podporovala řízení procesů,

  • řada ukazatelů byla formulována sankčně – sledovalo porušování pravidel a nikoli výkon procesu. Systém byl proto vnímán spíše jako „dozorce“ než jako „pomocník a rádce“. I v této oblasti bylo proto nutno provést změny, které by celý systém přiblížily firemní kultuře,

  • z pohledu IT pak bylo třeba datově propojit ATTIS s dalšími systémy jako ERP Karat, PalStat a BI, ze kterých jsou automaticky přebírána data pro reporting.

  • Na základě požadavků vlastníků procesů provedl dodavatel úpravy systému ATTIS tak, aby se stav plnění procesních ukazatelů zobrazoval přímo v procesním digramu. Vlastníci procesů tak mají okamžitý přehled o stavu svých procesů a mohou včas reagovat.

 

Provedené úpravy systému ukazatelů měly za následek, že reporting v systému ATTIS začal být vnímám jako užitečný nástroj řízení a sami manažeři průběžně přichází s návrhy na jeho doplnění a zlepšení.

 

Kompetenční modely

I kompetenční modely, které byly po první etapě prověřeny ročním hodnocením, prošly v druhé dalším vývojem. Především došlo k oddělení odborných kompetencí a jejich převedení do personálního systému, kde hrají roli kvalifikačních požadavků. Ty jsou potřebné především pro aktuálně požadovaný výkon. V systému ATTIS byly ponechány měkké kompetence, které jsou zaměřeny na motivaci a rozvoj zaměstnance. V podstatě tedy kompetence byly rozděleny na dvě skupiny:

 

  • Kompetence pro výkon – představují kvalifikační požadavky pro výkon konkrétní pracovní pozice. Jsou hodnoceny průběžně v kontextu aktuálních výsledků procesů a v případě potřeby rozvíjeny.

  • Kompetence pro rozvoj – jsou zaměřeny na hodnocení potenciálu zaměstnance pro jeho další růst a rozvoj. Jejich hodnocení probíhá s podporou ATTISu a je ukončeno motivačním rozhovorem.

 

Změny v nastavení a řízení kompetenčního modelu přinesly zvýšení pružnosti v řízení odborných kompetencí a současně poskytly více prostoru pro pravidelné roční motivační rozhovory.

 

Kdo byl do projektu zapojen

Klíčovými osobami zejména ve druhé etapě implementace byli vedoucí personálního týmu vybavená nadstandardními kompetencemi v oborech IT a procesní řízení a vedoucí ICT týmu, který má ve společnosti BaL současně na starosti oblast strategického řízení. Oba jsou členy dvanáctičlenného vedení společnosti. Dále byli postupně zapojování další členové vyššího a středního managementu zejména v roli vlastníků procesů. Důležitou úlohu hrál dodavatel systému ATTIS – společnost ATTIS software, který průběžně realizoval požadavky na úpravy a další rozvoj programu ATTIS.

 

 

Současný stav a vize dalšího rozvoje

V současné době je ve společnosti BaL implementováno procesní řízení, které má tyto klíčové přínosy:

  • Procesy jsou popsány, měřeny a hodnoceny.

  • Procesy mají své aktivní vlastníky, kteří mají zodpovědnost za návrh, zavedení, měření, hodnocení a zlepšování procesů.

  • Procesní model je k on-line dispozici všem zaměstnancům firmy, a to i ve výrobě.

  • Procesy mají stanoveny své ukazatele, jejichž plnění je vizualizováno přímo v procesním diagramu.

  • Reporting ukazatelů je realizován s využitím datových můstků ATTISu s ostatními systémy.

  • ATTIS podporuje také řízení rizik a GDPR.

  • Podrobné seznámení s procesním modelem je klíčovou součástí adaptačního procesu. Noví zaměstnanci jsou seznámeni nejen s procesy, které vykonávají, ale také s předcházejícími a navazujícími procesy a činnostmi, které vykonávají jejich kolegové.

  • Procesní model v ATTISu je často využíván při auditech kvality a prezentacích zákazníkům.

  • Důležitým přínosem je řízení a distribuce změn, Změny jsou navrhovány přímo v ATTISu a po schválení elektronicky distribuovány všem zúčastněným osobám, které je rovněž elektronicky potvrdí.

  • Všechny reportované veličiny je v ATTISu možno zobrazovat formou tabulek a grafů nebo s využitím uživatelsky vytvářených analýz. Každý uživatel tak má možnost vyhodnocovat výsledky i na základě jejich porovnáním s historií.

  • ATTIS podporuje pravidelné hodnocení roční hodnocení kompetencí.

  • Všechny informace z ATTISu jsou zaměstnancům k dispozici prostřednictvím personifikovaných osobních stránek, prostřednictvím kterých zaměstnanci také reportují nebo hodnotí kompetence.

 

V současné době je ATTIS využit především jako taktický nástroj pro vytváření a hodnocení norem a pravidel výkonu. Aktuálně BaL připravuje rozšíření jeho využití pro strategické řízení – vytváření strategických map a podpora metody Balanced Scorecard je standardní funkcionalita ATTISu. Budoucí rozšířenou pozici ATTISu v řízení firmy ukazuje obrázek.

Rozšířená pozici ATTISu v řízení firmy

Další výzvou pro rozvoj ATTISu je podpora analytických metod typu 5xPROČ ve vazbě na procesní ukazatele, které nejsou plněny. Analýzy pak budou jedním ze vstupů pro zlepšování a řízení změn. Toto řešení společnost ATTIS software vyvíjí jako standardní funkci ATTISu

 

Shrnutí zkušeností implementace

Implementace programu ATTIS ukázala, že se jedná o systém, který je schopný podpořit zavedení procesního řízení a dalších disciplín integrovaného systému managementu. Dodavatel systému – společnost ATTIS software také ukázala, že je připravena řešit požadavky zákazníka na základě jeho podnětů systém pružně rozvíjet.

Současně se ale ukázalo, že k úspěchu je nezbytně nutné plné nasazení interních manažerů a specialistů, kteří jsou schopni zvládnout metodické a technické problémy, ale také „prodat“ užitek řešení systému svým kolegům. Nebytná je také důvěra a plná podpora ze strany vlastníků a vrcholového managementu firmy.

 

Závěrem je třeba zdůraznit, že realizace takto komplexních změn je o mnoho snazší ve firmách, kde jsou změna, týmová spolupráce a důraz na trvalé zlepšování součástí firemní kultury. A jak se ukázalo, společnost Beneš a Lát takovou firmou opravdu je.