Manažer/manager

 Manažer/Manager/Management

Roman Fišer, ATTIS Software


Manažerem obvykle nazýváme člověka, který řídí organizaci nebo její část. Management je rozsáhlá disciplína a dobré manažerské školy patří k těm nejdražším.  Manažerem se přesto může stát kdokoli. V českých podmínkách je rozšířený názor, že manažerská pozice je za odměnu a že řídit lidi dokáže každý, kdo disponuje alespoň kapkou zdravého rozumu.  Je běžnou praxí, že z nejlepší lékaři se stávají řediteli nemocnic, nejlepší programátoři postupují na manažerské pozice IT firem, manažerem se automaticky stává každý, kdo založí vlastní firmu a začne řídit své spolupracovníky. Důsledky bývají různé. Někdy se volba vydaří a nový manažer skutečně nastartuje v organizaci očekávané změny. Velmi často je ale situace právě opačná, lidé jsou zklamaní, ti nejlepší odcházejí ke konkurenci, ti horší pouze přežívají, očekávané výsledky se nedostavují. Často teprve v této situaci začínají manažeři vyhledávat informace o tom, co management vlastně obnáší, začínají se zajímat o teorii managementu a pracovat na rozvoji svých manažerských schopností. Často pak také zjišťují, že problémy, které řeší i chyby, jichž se dopouštějí, jsou v manažerských učebnicích v různých modifikacích popsány již takřka sto let a že v podstatě znovu objevují Ameriku.  

 Úlohy manažera

Podstata práce manažera spočívá v tom, že dosahuje výsledků prostřednictvím jiných lidí. Musí tedy umět:

  • stanovit smysluplné cíle,
  • získat pro ně své lidi tím, že jim vysvětlí užitečnost cílů pro organizaci i pro ně samotné,
  • zajistit, aby lidé získali potřebné schopnosti pro plnění cílů,
  • zajistit potřebné zdroje a pracovní podmínky,
  • organizovat práci lidí tak, aby pracovali efektivně a cítili užitečnost vzájemné synergie a spolupráce.

Práce manažera začíná a končí u lidí. I vrcholoví manažeři, kteří přímo řídí jen několik podřízených, svým rozhodováním nepřímo ovlivňují motivaci a nálady všech zaměstnanců firmy.

 Poznámky:

Výše uvedený výčet manažerských úloh volně vychází z prací P. F.  Druckera, přehled různých pohledů na manažerské funkce najdete například zde: https://managementmania.com/cs/manazerske-funkce-cinnosti  

 

Tvrdý a měkký management

V nabídce vzdělávacích a konzultačních firem se můžeme setkat s pojmy „tvrdý“ a „měkký“ management, přičemž:

 

  • tvrdý“ management se zaměřuje na metody a nástroje, kterými manažeři působí na své lidi zvenčí,
  • měkký“ management naproti tomu rozvíjí vnitřní potenciál lidí – je zaměřen na jejich motivaci a osobní rozvoj.

 Již počátkem dvacátého století formuloval F. W. Taylor principy vědeckého managementu založené na optimalizaci, normalizaci a ergonomii práce. Učil, že dělníkům je třeba zpracovat přesné návody a normy a důsledně kontrolovat, zda je dodržují. F.W. Taylor se tak stal faktickým zakladatelem „tvrdé“ manažerské školy.  https://managementmania.com/cs/frederick-winslow-taylor.

  „Měkký“ management získal svůj manifest o několik let poději. Během tzv. hawthornských experimentů v letech 1924–1934 studoval tým výzkumníků v hawthornské továrně Western Electric Company vliv technických podmínek na efektivitu práce. Ukázalo se ale, že daleko více než technické podmínky ovlivňovalo pracovní výkon, to že zkoumaní dělníci byli středem pozornosti. Výzkum se proto dále zaměřil na fungování skupiny jako celku, její neformální struktury a významu vztahů mezi dělníky a manažery. Výstupy těchto studií bývají někdy označovány za počátky moderního řízení lidských zdrojů (HRM – Human Resources Management). Nutno podotknout, že i po sto letech bývá význam vztahů manažerů a jejich lidí hrubě podceňován.

https://encyklopedie.soc.cas.cz/w/Efekt_hawthornsk%C3%BD

 Oba přístupy mezi sebou někdy zdánlivě soutěží, v těch skutečně špičkových organizacích ale působí ve vzájemné synergii.

 Příkladem takové synergie je moderní procesní řízení které:

  1. popisuje (tvrdě) pracovní postupy – činnosti – a optimalizuje jejich vykonání
  2. usiluje (měkce) o spolupráci a týmovost všech vykonavatelů procesu

Zkušenosti z procesního řízení totiž ukazují, že sebelepší nástroje pro popisování a řízení procesů nezajistí zásadní zlepšení výkonnosti bez týmových vztahů a spolupráce napříč celým procesem.

 Jestliže svět „tvrdého“ managementu dodává stále dokonalejší manažerské programy, jako je například ATTIS, pak musí být cílem „měkkého“ managementu, aby manažeři i jejich lidé chtěli a uměli tyto nástroje využívat k udržitelnému rozvoji svých organizací.

 Obecně lze tedy předpokládat, že zatímco oblast tvrdých manažerských úloh bude čím dál více podporována nebo dokonce nahrazována prostředky ICT, měkké manažerské dovednosti budou stále v rukou (hlavách a srdcích) manažerů a budou nabývat čím dál větší důležitosti. Tato úvaha by měla být apelem na to, aby veškeré změny „tvrdých“ systémů byly iniciovány nebo alespoň podporovány účinnými „měkkými“ programy.

 Úlohy firemního managementu

Managementem bývá nazývána skupina lidí, kteří firmu nebo organizaci jiného typu řídí. Někdy bývá dělena podle úrovní rozhodování na vrcholový, střední a nižší. Management dlouhodobě prosperující organizace by měl společnými silami plnit následující úkoly:

 

  • Definovat strategii, která zajistí naplňování poslání organizace v přítomnosti i v budoucnosti (strategické řízení).
  • Vytvářet interní pravidla (procesy a projekty) a zajišťovat zdroje (lidské, informační, materiální, finanční), které umožní organizaci rozvoj ve směru definovaných strategií (taktické řízení).
  • Koordinovat každodenní výkon v rámci definovaných pravidel (operativní řízení).
  • Pružně reagovat na vnější příležitosti a hrozby (řízení rizik)
  • Měřit, hodnotit a korigovat výkon organizace prostřednictvím zpětných vazeb z hodnocení (controlling)

 Uvedené úlohy musí zajistit organizace každé velikosti. To se týká majitele/manažera malé firmy o několika zaměstnancích i manažerských týmů nadnárodních korporací.

 Jestliže si lidé ve firmě stěžují na přetížení „operativou“, bývá to obvykle tím, že chybí strategické a taktické řízení a manažeři se tento nedostatek snaží dohnat zvýšenou operativní aktivitou.

 Všechny vyjmenované úlohy firemního managementu lze popsat a řídit jako tzv. řídící procesy firmy. Celkové schéma řídících procesů ukazuje obrázek níže (snímek obrazovky ATTIS).

Schéma řídících procesů - snímek obrazovky ATTISu

 

 Role v managementu

Sociální role je definována jako očekávané jednání jednotlivce podle jeho sociálního postavení. V managementu lze roli formálně vymezit jako požadované jednání jednotlivce podle jeho pracovního zařazení (viz také procesní role v části procesní řízení). Z pohledu řízení organizace je užitečné vymezit tři základní role:

 Manažer

Manažer je člověk, který dosahuje výsledků prostřednictvím jiných lidí. Manažerem je tedy každý, kdo řídí lidi. Může se jednat o liniového manažera, který řídící organizační jednotku vymezenou v rámci firemní organizační struktury, o projektového manažera, který řídí členy projektového týmu po omezenou dobu trvání projektu nebo například vlastníka procesu, který řídí procesní tým. Odpovědnosti a pravomoci každého manažera musí být přesně vymezeny, aby nedocházelo ke kompetenčním sporům.

 Role manažera zahrnuje dvě základní úlohy:

  • Vedení lidí (leadership) – dobrého vůdce jeho lidé následují dobrovolně, nezřídka s nadšením. Manažer by v rámci své úlohy vedení měl získávat lidi po podporu cílů organizace, měl by je umět vysvětlit, ukázat jejich smysluplnost a užitečnost i přesvědčit lidi o tom, že tyto cíle jsou dosažitelné. Vedení není součástí práce jen vrcholových manažerů, musí být obsaženo v každodenní práci manažerů všech úrovní. Cílem a znakem dobrého vedení jsou zaměstnanci motivovaní aktivně naplňovat firemní cíle. Vedení tedy zahrnuje především „měkkou“ složkou managementu, je především o lidech a jejich vztazích a nelze očekávat, že tuto úlohu převezmou nebo výrazně podpoří informační technologie.
  • Řízení lidí pracuje s „tvrdými“ manažerskými nástroji. Patřím sem vytváření a kontrola cílů, ukazatelů a metrik, řízení procesů a projektů, nastavování organizační struktury i formalizované hodnocení výkonosti i hodnocení kompetencí. Manažerské řízení může být velmi efektivně podporováno specializovanými nástroji jako je například ATTIS.    

 Poznámka autora: Často se uvádí dvě rozdíné role - lídr a manažer. Pokud ale přijmeme definici, že manažer je každý, kdo řídí lidi, musí být nedílnou součástí této role i ledership.

Řízení lidí bude do značné míry ovlivněno tím, jaké manažerské nástroje organizace zavede a jak s nimi naučí pracovat manažery i jejich podřízené. Řízení je zdrojem formální autority, jeho úspěšné zvládnutí je především otázkou manažerských dovedností, které lze rozvíjet vzděláváním.

Vedení je naopak do značné míry podmíněno neformální autoritou manažera, která vychází z jeho osobnosti – tedy z vlastností, které lidé obdivují a respektují. Ty nelze naučit, proto je důležitý důsledný výběr vhodných kandidátů na manažerské pozice.

 Manažerský sw ATTIS obsahuje popis vzorových manažerských kompetencí, který zahrnuje obě zmíněné manažerské úlohy.

 Manažer je profese se vším všudy. Navíc je to profese, která vyžaduje osobnostní předpoklady, stejně jako například herec nebo hudebník. Pokud je někdo výjimečně dobrý ve svém oboru, nemusí být nutně tak dobrým manažerem. Ale role specialisty může ve firmě poskytnou prostor pro kariérový růst.

 Specialista

Specialista je odborníkem na systémy, ale neočekává se od něj, že bude také odborníkem na lidi. Přináší podněty k rozvoji nejrůznějších oblastí života firmy. Může se významně podílet na tvorbě strategie firmy, na vývoji produktů, nastavení procesů nebo využití ICT technologií. Specialista se tedy podílí na nastavení firemních systémů, manažer by měl zařídit, aby lidé tyto systémy pochopili, přijali za své a správně používali.   

Role specialisty je ve firmách často opomíjená. Z pohledu motivace a osobního rozvoje lidí se firmě vyplatí podporovat statut specialisty stejně jako statut manažera. Zatímco postup po kariérovém žebříčku manažera je vždy omezen stupni podnikové hierarchie, po expertním žebříčku specializace lze postupovat prakticky bez omezení, a to i mimo rámec samotné firmy.

 Vykonavatel

Jak vyplývá z názvu, nositelé této role vykonávají práci podle nastavených pravidel – procesů, projektů, směrnic a pokynů. Vykonavatelé jsou tedy hlavními nositeli výkonu organizace.

I rámci role vykonavatele lze plánovat kariérový rozvoj – může se jednat například o vyšší samostatnost při práci, náročnější úlohy, zvládnutí širší škály dovedností vedoucí k vyšší využitelnosti zaměstnance a podobně. Kariérový postup vykonavatele může samozřejmě směřovat také k manažerské roli nebo k roli specialisty.

 Lidé v rolích

Každý člověk může být nositelem všech uvedených rolí. I manažer, může být v některých situacích vykonavatelem rutinních firemních činností nebo specialistou ve specifické odbornosti. Role jsou důležitým prvkem i například v procesním řízení, které je popsáno v samostatné kapitole.